Quiero agradecer a mis compañeros, a quienes recorrieron este blog,
a quienes dejaron sus comentarios.
Mucha suerte,
y
gracias totales!
miércoles, 25 de noviembre de 2009
YO RECOMIENDO...
CONSULTORÍA DE PROCESOS
Su papel en el desarrollo organizacional
Edgar H. Schein
"El estudio de los procesos humanos en las organizaciones ha sido resultado directo de técnicas de observación perfeccionadas y de mejores modelos conceptuales de los efectos que tienen los procesos organizacionales sobre los resultados finales. La clave para entender qué hace a una organización más o menos efectiva radica en su manera de funcionar.
Las organizaciones pueden diseñarse y estructurarse de muchas maneras, cada una de las cuales puede tener éxito. Si hemos de entender por qué las mismas estructuras tienen éxito en un momento determinado y fracasan en otro, es necesario comprender varios procesos: cómo se establecen las metas, cómo se determinan los medios que habrán de emplearse, las formas de comunicación utilizadas entre los miembros, sus procesos para solucionar problemas y tomar decisiones, cómo se llevan a cabo las juntas, cómo se manejan los grupos, cómo se interrelacionan superiores y subordinados, y cómo dirigen los líderes".
YO RECOMIENDO...
EL ACOSO MORAL EN EL TRABAJO
Distinguir lo vedadero de lo falso
Marie France Hirigoyen
Sé que este libro no tiene relación directa con el Aprendizaje Organizacional, pero quiero recomendarlo porque me parece excelente. En la primera parte hace mención al tema del estrés, pero a decir verdad, no profundiza demasiado sobre el mismo, ya que no es el tema central del libro.
Documentado con numerosos casos concretos, responde con precisión a cuestiones tales como ¿dónde están los límites del acoso moral? ¿cómo determinar en qué consiste? ¿qué contextos laborales favorecen estas actitudes perversas?
Para finalzar, a partir del convencimiento de que la organización del trabajo es un dato necesario pero no suficiente para explicar el fenómeno, la autora consagra la última parte del libro a la prevención en el lugar de trabajo y entre los profesionales, poniendo el énfasis en el sentido de la ética y la responsabilidad individuales.
YO RECOMIENDO...
COACHING
El arte de soplar las brasas
Leonardo Wolk
El arte de soplar las brasas
Leonardo Wolk
En este libro, Leonardo Wolk plantea al coaching como un proceso de aprendizaje. Es un proceso a través del cual el coacheado transforma el tipo de observador que es, abriéndose a nueva posibilidades de acción.
Define un momento m1, donde está lo que sé, lo que puedo, lo que tengo; y un momento m2: lo que no sé, lo que no puedo, lo que quiero. Entre ambos hay una distancia que denomina brecha de aprendizaje. Es un estado de insatisfacción (hay algo que no sé o que no puedo resolver o a lo que no puedo darle una respuesta satisfactoria, pero quiero poder o saber). La brecha se constituye a partir del deseo o de la insatisfacción. Sin ella, no hay brecha. Coaching es un proceso de aprendizaje con nuevas respuestas y acciones. Es una invitación a salir de la zona de confort para cuestionar y cuestionarse el modo de pensar, de comunicarse, de observar, de actuar, para aprender nuevas respuestas ante los viejos y nuevos desafíos. Es un proceso para diseñar el futuro.
YO RECOMIENDO...
CULTIVATING COMMUNITIES OF PRACTICE
Wenger, E. - Mc Dermott, R. - Snyder, W.
El mercado actual está impulsada por el conocimiento, pero la tecnología no es suficiente. El cultivo de comunidades de práctica es la piedra angular de la estrategia eficaz de los conocimientos. Este libro proporciona modelos y métodos prácticos para la asistencia en el estadio de estas comunidades a alcanzar su pleno potencial - sin acallar el impulso interior que los hace tan valiosos. Una lectura esencial para cualquier líder en la economía del conocimiento de hoy, la guía definitiva para el desarrollo de comunidades de práctica!
martes, 24 de noviembre de 2009
YO RECOMIENDO...
CONOCIMIENTO PARA INNOVAR
Cómo evitar la miopía en la gestión de conocimiento
Angel L. Arboníes
"Me interesa sobremanera saber por qué algunas empresas son innovadoras, son capaces de lanzar nuevos productos al mercado, y son capaces de adapatarse a su entorno, y además hacerlo de forma constante a lo largo del tiempo. La sucesión de éxitos en distintas situaciones siempre me ha fascinado.El márketing en la vertiente del desarrollo de nuevos productos e innovaciones, la gestión de la innovación y la gestión del conocimiento. Pero, ¿Qué hace que una empresa sea innovadora? ¿Por qué otras empresas en condiciones similares de partida no son capaces de seguir esta trayectoria innovadora? ¿Está cambiando la propia naturaleza de la innovación?
Algo nuevo y paradigmático está pasando. Las tecnologías de la información y comunicaciones (TIC) están dando paso a la sociedad del conocimiento con repercusiones en distintas esferas sociales. También en la empresa. Se reclama que las organizaciones para incrementar su productividad eviten el despilfarro de conocmiento."
Sobre el autor:Su trabajo se orienta a estudiar e implantar nuevas formas organizativas. Ha promovido en los últimos años, el Cluster del Conocimiento y el Centro de Investigación en Gestión, Mondragón Innovation and Knowledge, http://www.mik.es/ centro de investigación de la Red Vasca de Ciencia y Tecnología y centro corporativo de de Mondragón Cooperación Cooperativa. http://www.mcc.es/
lunes, 23 de noviembre de 2009
CÓMO LAS EMPRESAS FUNCIONAN REALMENTE
Mintzberg y Van der Heyden
Septiembre/Octubre 1999
En una época de nuevas formas de organización y, a menudo complejas, el organigrama tradicional ya no funciona. Henry Mintzberg y Ludo Van der Heyden han introducido una nueva y reveladora herramienta - el "organigraph" -
Las formas básicas de organización de Organigraphs contiene dos componentes convencionales. El primero es un conjunto. Cada organización es un conjunto de elementos, tales como las máquinas o personas. A veces estos temas apenas se conectan unos con otros, por lo que siguen siendo sólo eso - conjuntos. Piezas en un almacén, por ejemplo, esperan allí como elementos independientes, así como los productos acabados de una fábrica antes de ser embarcados. Muchas empresas de servicios profesionales, tales como oficinas de abogados, funcionan como conjuntos, con los profesionales que trabajan casi exclusivamente con sus propios clientes. Lo mismo puede decirse de las divisiones de una empresa o conglomerado de los profesores de enseñanza y hacer la investigación en una universidad: todos los de estas funcionan de manera independiente. Ellos están débilmente acoplados como una colección, un grupo, o una cartera. Suelen compartir los recursos comunes - las instalaciones, los fondos, la gestión global - o no se encontraría en la misma organización. Pero por lo demás, existen por su propia cuenta.
Las formas básicas de organización de Organigraphs contiene dos componentes convencionales. El primero es un conjunto. Cada organización es un conjunto de elementos, tales como las máquinas o personas. A veces estos temas apenas se conectan unos con otros, por lo que siguen siendo sólo eso - conjuntos. Piezas en un almacén, por ejemplo, esperan allí como elementos independientes, así como los productos acabados de una fábrica antes de ser embarcados. Muchas empresas de servicios profesionales, tales como oficinas de abogados, funcionan como conjuntos, con los profesionales que trabajan casi exclusivamente con sus propios clientes. Lo mismo puede decirse de las divisiones de una empresa o conglomerado de los profesores de enseñanza y hacer la investigación en una universidad: todos los de estas funcionan de manera independiente. Ellos están débilmente acoplados como una colección, un grupo, o una cartera. Suelen compartir los recursos comunes - las instalaciones, los fondos, la gestión global - o no se encontraría en la misma organización. Pero por lo demás, existen por su propia cuenta.
Más comúnmente, sin embargo, existen a los efectos de la conexión. Y la conexión suele ser mostrada por la forma convencional en segundo lugar, la cadena. Los materiales entran en una fábrica de transformación en piezas, que se combinan en subconjuntos, que se combinan en los ensambles finales y luego se envían a los clientes. La línea de montaje en una fábrica de automóviles es el ejemplo prototípico de este proceso de conexión lineal - aquí, las cadenas. De hecho, las cadenas están tan arraigadas en el imaginario de negocio que muchos gerentes describen sus estrategias en términos de cadenas de valor y su logística en términos de cadenas de suministro.
La preponderancia de las cadenas en el pensamiento empresarial es ciertamente comprensible. Debido a que las cadenas son lineales, que promueven la normalización y por lo tanto aumentan la fiabilidad. Se pueden aclarar y sistematizar los muchos procesos complejos que constituyen los negocios de hoy. Pero, ¿realmente las cadenas de describir todas las actividades y relaciones dentro de una empresa? Obviamente, no.
La preponderancia de las cadenas en el pensamiento empresarial es ciertamente comprensible. Debido a que las cadenas son lineales, que promueven la normalización y por lo tanto aumentan la fiabilidad. Se pueden aclarar y sistematizar los muchos procesos complejos que constituyen los negocios de hoy. Pero, ¿realmente las cadenas de describir todas las actividades y relaciones dentro de una empresa? Obviamente, no.
Por eso, debemos hablar de centros y redes. Los centros sirven como un centro de coordinación. Es un punto físico o conceptual; representan el movimiento hacia y desde un punto focal.
Pero muchas veces las conexiones son más complicadas que esto.
Ahí es donde entran las redes y nos recuerda que vivimos en la era de la red, donde diferentes "nodos"-ya sean personas, equipos, computadoras, o cualquier otra cosa - se conectan en todo tipo de formas. Webs, como vemos, son las redes sin centro, que permiten de composición abierta de comunicación y el movimiento continuo de personas e ideas.
El nuevo vocabulario de organigraphs puede ampliar la manera como percibimos nuestras organizaciones, y además puede ampliar nuestras ideas sobre la dirección estratégica.
CASOS TENARIS / TECNA
La lectura del caso Tenaris, me brindó la visualización práctica de la denominada red de conocimiento. La función de esta red, fue la de producir conocimiento, privilegiando el saber interno, las capacidades endógenas y la formación. Mediante la extensión de las prácticas del trabajo en red, fue posible expandir la red de conocimiento a la planta.
"La empresa red se trata de una organización flexible de la actividad económica constituida en torno a proyectos empresariales específicos llevados a cabo por redes de diversa composión y origen" (Castells, 2001).
La Organización Techint fue una de las primeras empresas argentinas en usar sólo sistemas abiertos.
El concepto fundamental que atraviesa la lectura de este caso, es el de comunidades de práctica, en las cuales las relaciones existentes son de intercambio entre pares. Caracterizada como una fábrica de diseño, la competencia central de la organización fue el producto de la interacción de un número creciente de personas organizadas en grupos de trabajo y redes de consulta, dedicadas a la producción de intangibles. Todo esto posibilitado a la incorporación en el proceso de las tecnologías de la información y de la comunicación.
Fuente consultada: El caso de una empresa red: Tenaris - Alejandro Artopoulos
Creación y transferencia de conocimiento en contextos de alto crecimiento organizacional - Caso Tecna - Ernesto Gore - Alejandro Artopoulos
YO RECOMIENDO...
LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO COMO MOTOR DE LA INNOVACIÓN
Lecciones de la industria de alta tecnología para la empresa
Joaquín Alegre Vidal
Lecciones de la industria de alta tecnología para la empresa
Joaquín Alegre Vidal
"El enfoque de la empresa basado en el conocimiento postula que los procesos mediante los cuales el conocimiento es creado, almacenado, transferido y aplicado en las organizaciones constituyen la competencia clave e inimitable que los directores deben reconocer y desarrollar para originar ventajas competitivas sostenibles.
La gestión del conocimiento puede contribuir a un mejor desempeño en un gran número de procesos empresariales tales como la implantación de mejores prácticas y la mejora continua, la resolución de problemas operativos, la integración funcional y el desarrollo de nuevos productos y servicios. Además hay que tener en cuenta que el conocimiento representa el ingrediente clave de la tecnología y, por tanto, juega un papel crucial en los procesos de innovación tecnológica.
Este estudio, tras efectuar una revisión del estado de la cuestión en materia de gestión del conocimiento e innovación tecnológica, trata de obtener evidncias empíricas de la importancia estratégica de la gestión del conocimiento para la empresa.
Sobre el autor: Joaquín Alegre Vidal es doctor en Administración y Dirección de Empresas y profesor de la Universitat Jaume I. Su docencia gira en torno a la dirección de operaciones en la industria y en los servicios; su investigación se centra en el papel que juega la gestión del conocimiento en el proceso de la innovación tecnológica.
domingo, 22 de noviembre de 2009
YO RECOMIENDO...
LA EDUCACIÓN EN LA EMPRESA
Aprendiendo en contextos organizativos
Ernesto Gore
Aprendiendo en contextos organizativos
Ernesto Gore
"Este libro tiene que ver con aprender a utilizar el potencial educativo de las organizaciones y ha sido escrito para un presente que ya está con nosotros y, en parte para un futuro que aún no conocemos.
Algo de ese futuro está implícito en la acción que los centros de entrenamiento desarrollan en los lugares de trabajo. Algo todavía demasiado parecido a la escuela, pero que lleva en sí las posibilidades de ser distinto, capaz de cambiarse a sí mismo y, tal vez, de renovar las escuelas.
La capacitación en el lugar de trabajo es un diálogo donde cada uno de los que dialogan está volviendo a ver lo que hasta entonces eran rutinas. Haciendo y poniendo en discusión lo que se hace, enseñando y apendiendo al mismo tiempo".
¿CUÁL ES SU ESTRATEGIA PARA LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO?
Harvard Business Review
23 de noviembre de 1999
En este artículo, los autores, Morten, T. Hansen , Nittin Noria y Thomas Tierney, hablan de dos tipos de métodos para gestionar el conocimiento: la codificación y la personalización.
Codificación:
En los últimos cinco años, se han desarrollado métodos elaborados para codificar, almacenar y reutilizar el conocimiento. El conocimiento es codificado, se lo vuelve independiente de la persona que lo creó, y posibilita volver a utilizarlo para diversos fines.
Ralph Poole, director de Ernst & Young Center for Business Knowledge, lo describe así: "Después de quitar el cliente la información sensible, se desarrollan objetos de conocimiento; las piezas clave de los conocimientos pueden ser guías de entrevistas, programas de trabajo, datos de referencia, y análisis de la segmentación del mercado. Los documentos se almacenan en el depósito electrónico”. Este enfoque permite a muchas personas buscar y recuperar los conocimientos codificados sin tener que contactar a la persona que originalmente lo desarrolló. Abre la posibilidad de lograr la reutilización del conocimiento y por lo tanto de crecimiento del negocio.
Los ejecutivos de Ernst & Young han invertido mucho para asegurarse de que el proceso de codificación funcione de manera eficiente. Las 250 personas en el Center for Business Knowledge gestionan el depósito electrónico y ayudan a los consultores a encontrar y usar la información. Escritos por especialistas, se pueden utilizar informes y análisis.. Ernst & Young cuenta con más de 40 áreas de práctica y en cada una tiene un miembro del personal que ayuda a codificar y almacenar documentos. Las bases de datos resultantes son unidas a través de una red.
Naturally, people-to-documents is not the only way consultants in firms like Ernst & Young and Andersen Consulting share knowledge — they talk with one another, of course.Naturalmente, los documentos no es la única manera en que los consultores en las empresas como Ernst & Young y Andersen Consulting comparten el conocimiento. What is striking, however, is the degree of emphasis they place on the codification strategy. Lo que es sorprendente, sin embargo, es el grado de énfasis que ponen en la estrategia de codificación.
23 de noviembre de 1999
En este artículo, los autores, Morten, T. Hansen , Nittin Noria y Thomas Tierney, hablan de dos tipos de métodos para gestionar el conocimiento: la codificación y la personalización.
Codificación:
En los últimos cinco años, se han desarrollado métodos elaborados para codificar, almacenar y reutilizar el conocimiento. El conocimiento es codificado, se lo vuelve independiente de la persona que lo creó, y posibilita volver a utilizarlo para diversos fines.
Ralph Poole, director de Ernst & Young Center for Business Knowledge, lo describe así: "Después de quitar el cliente la información sensible, se desarrollan objetos de conocimiento; las piezas clave de los conocimientos pueden ser guías de entrevistas, programas de trabajo, datos de referencia, y análisis de la segmentación del mercado. Los documentos se almacenan en el depósito electrónico”. Este enfoque permite a muchas personas buscar y recuperar los conocimientos codificados sin tener que contactar a la persona que originalmente lo desarrolló. Abre la posibilidad de lograr la reutilización del conocimiento y por lo tanto de crecimiento del negocio.
Los ejecutivos de Ernst & Young han invertido mucho para asegurarse de que el proceso de codificación funcione de manera eficiente. Las 250 personas en el Center for Business Knowledge gestionan el depósito electrónico y ayudan a los consultores a encontrar y usar la información. Escritos por especialistas, se pueden utilizar informes y análisis.. Ernst & Young cuenta con más de 40 áreas de práctica y en cada una tiene un miembro del personal que ayuda a codificar y almacenar documentos. Las bases de datos resultantes son unidas a través de una red.
Naturally, people-to-documents is not the only way consultants in firms like Ernst & Young and Andersen Consulting share knowledge — they talk with one another, of course.Naturalmente, los documentos no es la única manera en que los consultores en las empresas como Ernst & Young y Andersen Consulting comparten el conocimiento. What is striking, however, is the degree of emphasis they place on the codification strategy. Lo que es sorprendente, sin embargo, es el grado de énfasis que ponen en la estrategia de codificación.
Personalización:
Por el contrario, las empresas de consultoría de estrategia como Bain, Boston Consulting Group, y McKinsey enfatizan una estrategia de personalización. Se centran en el diálogo entre las personas, no en objetos de conocimiento en una base de datos. Conocimiento que no ha sido codificado - y probablemente no podría serlo - se transfiere en las sesiones de reflexión y en conversaciones. Consultores colectivos llegan a conocimientos más profundos producto del ir y venir de los problemas que deben resolver.
Para que sus estrategias de personalización de trabajo funcionen, empresas como Bain invierte fuertemente en la construcción de redes de personas. El conocimiento es compartido, no sólo cara a cara, sino también por teléfono, por e-mail, y a través de videoconferencias. McKinsey fomenta redes de muchas maneras: mediante la transferencia de personas entre las oficinas, mediante el apoyo a una cultura en la que se espera que los consultores devuelvan las llamadas telefónicas de sus colegas con prontitud; mediante la creación de directorios de expertos, y mediante el uso de "directores de consultoría" dentro de la empresa para ayudar a los equipos de proyecto .
Estas empresas también han desarrollado sistemas de documentos electrónicos, pero el propósito de los sistemas no es proporcionar a los objetos de conocimiento. Los consultores escanean documentos para ponerse al día en un área particular y para averiguar quién ha realizado un trabajo sobre un tema. A continuación, se acercan a las personas directamente.
Cuando inicialmente se examinó cómo las empresas de consultoría gestionan el conocimiento, encontramos que todos ellos utilizan tanto la codificación y los enfoques de personalización. Sin embargo, encontramos que las empresas eficaces se centran en una de las estrategias y el uso de la otra cumple un papel de apoyo. No trate de usar ambos enfoques en el mismo grado.
Resumiendo, se puede caracterizar a ambos métodos de la siguiente forma:
Codificación
Proporcionar alta calidad, fiable y rápida en la aplicación de sistemas de información mediante la reutilización de conocimientos codificados
Reutilización de la economía:
Invertir una vez en un activo de conocimientos; reutilizarlo muchas veces.
Usar equipos de gran tamaño con una alta proporción de los asociados a los socios.
Centrarse en generar grandes ingresos totales.
Desarrollar un sistema de documentos electrónicos que codifica, almacena, difunde, y permite la reutilización de los conocimientos.
Invertir fuertemente en TI, el objetivo es conectar a personas con conocimientos codificados reutilizables.
Formar personas en grupos y por medio de equipo basado en el aprendizaje a distancia.
Recompensar a las personas por utilizar y contribuir al documento de la base de datos.
Personalización
Proporcionar creatividad, asesoramiento, rigor analítico de alto nivel sobre los problemas estratégicos mediante la canalización de la experiencia individual.
La economía de expertos:
Cobran cargos altos de soluciones altamente personalizadas a problemas singulares.Usar equipos pequeños con una baja relación de los asociados a los socios.
Centrarse en el mantenimiento de altos márgenes de beneficio.
Desarrollar redes para vincular a las personas para que el conocimiento tácito puede ser compartido.
Invertir moderadamente en TI, el objetivo es facilitar las conversaciones y el intercambio de conocimiento tácito.
Capacitar a través de tutorías personalizadas.
Recompensar a las personas directamente para el intercambio de conocimientos con los demás.
SEIS MITOS SOBRE LAS REDES SOCIALES... Y CÓMO LIDIAR CON ELLAS
En este artículo, Rob Cross, Nitin Noria y Andrew Parker nos brindan una “Pequeña guía de Análisis de Redes Sociales”. Expresan que la herramienta gerencial más importante para evaluar patrones de relaciones en redes informales se denomina ARS (Análisis de Redes Sociales), y se puede llevar a cabo mediante los seis pasos siguientes:
Elegir el grupo correcto. Si bien el análisis puede realizarse sobre cualquier grupo, recomiendan focalizar en los que son estratégicamente importantes.
Formular la pregunta correcta. El análisis de redes sociales puede ser utilizado para descubrir una variedad de cosas acerca de los grupos en una organización. Pero las compañías están interesadas en el flujo de información dentro de una red o en la naturaleza interdependiente de ciertas tareas. Por lo tanto, las preguntas a formular son ¿A quién buscás para tener información para ayudarte en tu trabajo? y ¿En quién confiás para recibir información y completar tu trabajo?
Diseño de la investigación. Además de las preguntas acerca de la red en sí misma, el sondeo debería incluir preguntas demográficas acerca del tiempo del entrevistado en la organización y en el grupo; también debería preguntarse acerca de la ubicación geográfica, organización funcional y género.
Juntar los datos. La calidad del análisis de red es altamente dependiente del logro de una respuesta. Si se omite a una persona clave en la red, el análisis estará incorrectamente insertado.
Analizar la información. Una vez que la información haya sido recogida, puede ser vista usando una variedad de paquetes de redes. Por ejemplo, a través del análisis cualita
tivo, puede mostrarse quiénes son las personas centrales en una red dada.
Compartir los resultados. Esto provee un estímulo poderoso para construir un sentido colectivo y de solución de problemas. La información en red es una valiosa herramienta de diagnóstico como así también un agente del cambio.
Formular la pregunta correcta. El análisis de redes sociales puede ser utilizado para descubrir una variedad de cosas acerca de los grupos en una organización. Pero las compañías están interesadas en el flujo de información dentro de una red o en la naturaleza interdependiente de ciertas tareas. Por lo tanto, las preguntas a formular son ¿A quién buscás para tener información para ayudarte en tu trabajo? y ¿En quién confiás para recibir información y completar tu trabajo?
Diseño de la investigación. Además de las preguntas acerca de la red en sí misma, el sondeo debería incluir preguntas demográficas acerca del tiempo del entrevistado en la organización y en el grupo; también debería preguntarse acerca de la ubicación geográfica, organización funcional y género.
Juntar los datos. La calidad del análisis de red es altamente dependiente del logro de una respuesta. Si se omite a una persona clave en la red, el análisis estará incorrectamente insertado.
Analizar la información. Una vez que la información haya sido recogida, puede ser vista usando una variedad de paquetes de redes. Por ejemplo, a través del análisis cualita
tivo, puede mostrarse quiénes son las personas centrales en una red dada.Compartir los resultados. Esto provee un estímulo poderoso para construir un sentido colectivo y de solución de problemas. La información en red es una valiosa herramienta de diagnóstico como así también un agente del cambio.
YO RECOMIENDO...
LA ORGANIZACIÓN REQUERIDA
Un sistema integrado para crear organizaciones eficaces y aplicar
el liderazgo gerencial en el siglo XXI
Elliot Jaques - Editorial GRANICA
En la segunda parte de este libro, Jacques aborda el tema de la capacidad humana. Me parece interesante, ya que brinda definiciones sobre los valores, el liderazgo, la resolución de problemas, el conocimiento, la toma de decisiones, los métodos del procesamiento mental, y otros temas relevantes a la hora de aproximarnos al fenómeno organizacional.
Define el conocimiento de la siguiente manera:
"Utilizaré el término conocimiento para referirme a todas las clases de ideas articuladas: palabras, fórmulas, modelos, diseños, expresiones matemáticas y todos los demás símbolos que podemos emplear pra comunicarnos unos con otros acerca del mundo.
Cabría preguntarse si todos los procesos de pensamiento y de toma de decisiones requieren del conocimiento para llevarse a cabo.
La respuesta es sí, en cierto modo... y este cierto sentido tiene gran importancia práctica si queremos entender qué significa el trabajo humano.
El aspecto del procesamiento mental que se manifiesta en palabras constituye el conocimiento.
Todo conocimiento es verbalmente articulado y se conserva en la memoria.
Por más que una persona intuya o perciba algo, si no es capaz de enunciarlo en palabras, no lo conoce.
Nuestro conocimiento verbalizado nos permite dirigir y enfocar el flujo de nuestro procesamiento mental hacia los problemas que tratamos de resolver.
Cuanto mayor sea nuestro conocimiento, mejor podremos concentrar la atención en las dificultades que continuamente nos asedian en el camino hacia la meta..."
sábado, 21 de noviembre de 2009
TED
Ken Robinson"Las escuelas matan la creatividad"
Febrero 2006
http://www.ted.com/talks/ken_robinson_says_schools_kill_creativity.html
Pattie Maes"Sexto Sentido: tecnología que se puede llevar puesta y que cambia las reglas del juego"
Febrero 2009
http://www.ted.com/talks/pattie_maes_demos_the_sixth_sense.html
LA EMPRESA RED COMO ORGANIZACIÓN QUE APRENDE Y DESAPRENDE
Revista Iberoamericana de Ciencia, Tecnología, Sociedad e Innovación
Número 2 / Enero - Abril 2002 Artículos
Penélope revisited:
Penélope revisited:
El nuevo orden emergente de las cualificaciones
informacionales recombinantes
Ricardo Alonso Maturana
¿Época de cambios o cambio de época?
Por utilizar la clase de contundentes y a menudo simplificadores eslóganes de uso corriente en el management contemporáneo: no estamos viviendo en una época de cambios, sino en un cambio de época(1). Esta idea se ha convertido en un lugar común a lo largo de la última década. Y si esta percepción se ha convertido en parte del acervo popular del último cuarto del siglo XX es porque, en ese corto espacio de tiempo, han concurrido, o se han hecho explícitas, cuatro grandes innovaciones que han tenido y seguirán teniendo un impacto fundamental sobre los estilos de vida y las agrupaciones de intereses de las personas y sobre la estructura económica de las sociedades avanzadas. La primera innovación fue la de la microelectrónica que posibilitó (2) un desarrollo espectacular de las telecomunicaciones y también (3) un desarrollo inédito y una integración sin precedentes de sistemas automáticos de almacenamiento y procesamiento de la información que han hecho posible (4) el desarrollo de la ingeniería genética y de la biotecnología.
Estas cuatro grandes innovaciones están convergiendo y actuando sinérgicamente para producir un nuevo espacio social y mental donde las personas se representan el mundo de una forma radicalmente nueva. Sin embargo, por utilizar la expresión de Cornellá, “la fiesta todavía no ha empezado; estamos escuchando la música desde lejos, pero nos vamos acercando al festival”(2). Trataremos de elucidar las razones por las que esto es así y de qué manera, cuando llegue la fiesta de verdad, los modos de producir y estar de las personas y de las organizaciones se verán conmovidos.
Por utilizar la clase de contundentes y a menudo simplificadores eslóganes de uso corriente en el management contemporáneo: no estamos viviendo en una época de cambios, sino en un cambio de época(1). Esta idea se ha convertido en un lugar común a lo largo de la última década. Y si esta percepción se ha convertido en parte del acervo popular del último cuarto del siglo XX es porque, en ese corto espacio de tiempo, han concurrido, o se han hecho explícitas, cuatro grandes innovaciones que han tenido y seguirán teniendo un impacto fundamental sobre los estilos de vida y las agrupaciones de intereses de las personas y sobre la estructura económica de las sociedades avanzadas. La primera innovación fue la de la microelectrónica que posibilitó (2) un desarrollo espectacular de las telecomunicaciones y también (3) un desarrollo inédito y una integración sin precedentes de sistemas automáticos de almacenamiento y procesamiento de la información que han hecho posible (4) el desarrollo de la ingeniería genética y de la biotecnología.
Estas cuatro grandes innovaciones están convergiendo y actuando sinérgicamente para producir un nuevo espacio social y mental donde las personas se representan el mundo de una forma radicalmente nueva. Sin embargo, por utilizar la expresión de Cornellá, “la fiesta todavía no ha empezado; estamos escuchando la música desde lejos, pero nos vamos acercando al festival”(2). Trataremos de elucidar las razones por las que esto es así y de qué manera, cuando llegue la fiesta de verdad, los modos de producir y estar de las personas y de las organizaciones se verán conmovidos.
Características formales de la empresa informacional
A modo de introducción, con el fin de fijar el campo de juego, empezaremos por ofrecer una visión sistemática de la empresa informacional o empresa-red.
Lo que aparece como característico de la sociedad de la información, lo es de sus instituciones más íntimas, como es el caso de la empresa capitalista. Blondin, al igual que Echevarría entre nosotros(3), ha teorizado sobre la emergencia de un nuevo paradigma que afecta a toda la actividad humana, si bien desde un punto de vista menos general y más pegado a las consecuencias e impacto que, para la actividad económica humana, se han derivado de la extensión y casi universalización de las nuevas tecnologías. El cuadro siguiente muestra las características diferenciales entre el viejo paradigma y el emergente según este autor.
A modo de introducción, con el fin de fijar el campo de juego, empezaremos por ofrecer una visión sistemática de la empresa informacional o empresa-red.
Lo que aparece como característico de la sociedad de la información, lo es de sus instituciones más íntimas, como es el caso de la empresa capitalista. Blondin, al igual que Echevarría entre nosotros(3), ha teorizado sobre la emergencia de un nuevo paradigma que afecta a toda la actividad humana, si bien desde un punto de vista menos general y más pegado a las consecuencias e impacto que, para la actividad económica humana, se han derivado de la extensión y casi universalización de las nuevas tecnologías. El cuadro siguiente muestra las características diferenciales entre el viejo paradigma y el emergente según este autor.
VIEJO PARADIGMA - NUEVO PARADIGMA
Analógico - Digital o numérico
Transistores - Microprocesadores
Tratamiento de datos - Tratamiento de la información
Máquinas de calcular - Máquinas de comunicar
Softwares cerrados - Softwares abiertos
Ordenadores aislados - Redes de ordenadores
Multimedia - Plurimedia
Saturación informativa - Agentes inteligentes
Continentes - Contenidos
Gamas estables de productos - Evolución rápida de los productos
Productos con servicios - Grupos virtuales
Coste - Valor
Mercados basados en la oferta - Mercados basados en la demanda
Mercados nacionales - Mercados globales
Mercados de masas - Mercados segmentados
Creación-producción-difusión - Creación-difusión-producción
Culturas nacionales - Culturas mestizas
Jerarquías - Redes
Fuente: Blondin, 1999(4)
Analógico - Digital o numérico
Transistores - Microprocesadores
Tratamiento de datos - Tratamiento de la información
Máquinas de calcular - Máquinas de comunicar
Softwares cerrados - Softwares abiertos
Ordenadores aislados - Redes de ordenadores
Multimedia - Plurimedia
Saturación informativa - Agentes inteligentes
Continentes - Contenidos
Gamas estables de productos - Evolución rápida de los productos
Productos con servicios - Grupos virtuales
Coste - Valor
Mercados basados en la oferta - Mercados basados en la demanda
Mercados nacionales - Mercados globales
Mercados de masas - Mercados segmentados
Creación-producción-difusión - Creación-difusión-producción
Culturas nacionales - Culturas mestizas
Jerarquías - Redes
Fuente: Blondin, 1999(4)
Implicaciones para las organizaciones
El cuadro de Blondin se centra en las implicaciones que la tecnocultura que subyace a algunos atributos de lo que Javier Echevarría ha denominado Tercer Entorno o E3, tales como la capacidad de operar a distancia, el carácter representacional y simbólico del marco, la inestabilidad y globalidad asociadas con su instalación y desarrollo, su capacidad para desarrollar una memoria autónoma de la humana y su impacto sobre procesos culturales de fondo que implicarían una especie de tecnolenguaje universal (integración semiótica), tienen sobre las tecnologías y su renovación, los mercados y las relaciones que los actores económicos pueden desarrollar en este nuevo espacio.
Cartier (5) por su parte, a partir del análisis del cuadro diferencial de Blondin identifica lo que le parecen ser los principales rasgos del nuevo paradigma en lo que hace a su instalación en las organizaciones, a saber:
La innovación adquiere más importancia que la producción en masa.
El peso de los activos intangibles deviene en las nuevas condiciones en el marcador del valor de mercado de la empresa. El valor de las empresas, expresado en su cotización en Bolsa, se autonomiza de sus activos materiales al descansar de forma creciente en activos intangibles, especialmente en nuevos conocimientos, que carecen de representación contable.
Como consecuencia, el mundo financiero invierte crecientemente en nuevos conceptos, más que en equipos e infraestructuras, todo lo cual determina un aumento del capital de riesgo.
A estos tres rasgos generales del nuevo paradigma deberían añadírsele estos otros tres que propone Cornellá(6), característicos de un modelo de sociedad cuya identidad más básica y esencial radica crecientemente en la fluencia de información y que serán discutidos más adelante:
E3 y el nuevo paradigma económico están determinando el que, tanto las organizaciones como las personas, hayan de vivir bajo la presión de gestionar eficientemente información cada vez más masiva. De hecho, existe demasiada información, pero poco conocimiento en proporción. El mayor riesgo para las organizaciones e individuos en este contexto es la infoxicación (7).Las organizaciones que pretendan sobrevivir deberán incrementar su capital intelectual, imaginando maneras de agilizar su motor de generación de conocimiento.
El nuevo paradigma económico convierte la comprensión en un imperativo. En una sociedad con exceso de información, el reto consistirá en hacer más sencilla su comprensión. Habrá poco tiempo para digerir los inputs, por lo que se invertirá más tiempo en la confección de los estímulos informacionales con el objetivo de que la gente invierta más tiempo en comprender que en acceder o leer.
Internet aparece como el factor crítico de transformación de las organizaciones, los negocios y los trabajos. Pero Internet es ella misma información. Internet permite representar las organizaciones, tanto en sus maneras de operar como de relacionarse con el entorno. Para las empresas, la clave del éxito en internet está vinculado con entender la relación entre quién compra y quién vende (o entre quién produce y quién consume), relación que es diferente de la que ocurre en el “mundo real”. El e-negocio aparece entonces como lo que en realidad es: i-negocio. La nueva economía es una economía de intangibles, y más concretamente, de gestión de la información con base en el conocimiento.
En este contexto, las organizaciones se enfrentan con los siguientes tres grandes desafíos:
El período de respuesta de los competidores es cada vez más corto, lo que determina una rápida obsolescencia del know-how: Los avances frente a los competidores se vuelven cada vez más frágiles.
Es necesario posicionar rápidamente el producto en el mercado global: Durante los 80 y 90, los costes de I+D han crecido exponencialmente en los países más avanzados. A la vez ha aumentado la velocidad del cambio tecnológico y la complejidad de las nuevas innovaciones, mientras que se ha rebajado el tiempo necesario para desarrollarlas y colocarlas en producción. Estas tendencias obligan a las empresas a recuperar los costes de I+D en poco tiempo, mediante el lanzamiento de sus productos a escala mundial. Es importante subrayar que todas las organizaciones, con independencia de cual sea su actividad, deberán comprometerse severamente en procesos de I+D+D (Inteligencia+Diseño+Desarrollo) y, en consecuencia, se deberán comprometer con sistemas que aceleren la difusión del conocimiento y el aprendizaje organizacional (en sistemas de I+L, esto es, en sistemas INTELARNING o de Inteligencia Competitiva+Aprendizaje Organizacional)
Los costes de fabricación y producción deben ser mínimos: Si bien los costes de I+D pueden ser elevados, los costes de fabricación deben ser lo más bajos posibles, aunque ello pueda suponer la subcontratación o la deslocalización de la producción.
Como resultado del incremento de la velocidad del ciclo de la innovación y de la difusión de la misma, está emergiendo en los países más avanzados un nuevo modo de organizar y valorar el trabajo que afecta:
-A las relaciones laborales;
-A las condiciones de trabajo;
-A los roles y jerarquías en las organizaciones;
-A la cualificación requerida y a los contenidos de la actividad laboral;
-A los estilos de trabajadores considerados funcionales;
-Al concepto de funcionalidad laboral, cada vez más vinculado con la idea de polivalencia;
-A la participación del trabajo en los beneficios de la actividad;
-A la ordenación y segmentación de los mercados laborales;
-A los patrones de implantación territorial de las corporaciones.
La mayor parte de estas ideas, si bien no todas, han devenido en un lugar común de la literatura sociológica, económica y relativa a la gestión empresarial en los últimos años de los noventa del siglo XX. Puede encontrarse uno o varios o, a veces, todos los rasgos señalados en cualquier revista económica, artículo de prensa y, naturalmente, en miles de sites más o menos especializados de Internet.
El cuadro de Blondin se centra en las implicaciones que la tecnocultura que subyace a algunos atributos de lo que Javier Echevarría ha denominado Tercer Entorno o E3, tales como la capacidad de operar a distancia, el carácter representacional y simbólico del marco, la inestabilidad y globalidad asociadas con su instalación y desarrollo, su capacidad para desarrollar una memoria autónoma de la humana y su impacto sobre procesos culturales de fondo que implicarían una especie de tecnolenguaje universal (integración semiótica), tienen sobre las tecnologías y su renovación, los mercados y las relaciones que los actores económicos pueden desarrollar en este nuevo espacio.
Cartier (5) por su parte, a partir del análisis del cuadro diferencial de Blondin identifica lo que le parecen ser los principales rasgos del nuevo paradigma en lo que hace a su instalación en las organizaciones, a saber:
La innovación adquiere más importancia que la producción en masa.
El peso de los activos intangibles deviene en las nuevas condiciones en el marcador del valor de mercado de la empresa. El valor de las empresas, expresado en su cotización en Bolsa, se autonomiza de sus activos materiales al descansar de forma creciente en activos intangibles, especialmente en nuevos conocimientos, que carecen de representación contable.
Como consecuencia, el mundo financiero invierte crecientemente en nuevos conceptos, más que en equipos e infraestructuras, todo lo cual determina un aumento del capital de riesgo.
A estos tres rasgos generales del nuevo paradigma deberían añadírsele estos otros tres que propone Cornellá(6), característicos de un modelo de sociedad cuya identidad más básica y esencial radica crecientemente en la fluencia de información y que serán discutidos más adelante:
E3 y el nuevo paradigma económico están determinando el que, tanto las organizaciones como las personas, hayan de vivir bajo la presión de gestionar eficientemente información cada vez más masiva. De hecho, existe demasiada información, pero poco conocimiento en proporción. El mayor riesgo para las organizaciones e individuos en este contexto es la infoxicación (7).Las organizaciones que pretendan sobrevivir deberán incrementar su capital intelectual, imaginando maneras de agilizar su motor de generación de conocimiento.
El nuevo paradigma económico convierte la comprensión en un imperativo. En una sociedad con exceso de información, el reto consistirá en hacer más sencilla su comprensión. Habrá poco tiempo para digerir los inputs, por lo que se invertirá más tiempo en la confección de los estímulos informacionales con el objetivo de que la gente invierta más tiempo en comprender que en acceder o leer.
Internet aparece como el factor crítico de transformación de las organizaciones, los negocios y los trabajos. Pero Internet es ella misma información. Internet permite representar las organizaciones, tanto en sus maneras de operar como de relacionarse con el entorno. Para las empresas, la clave del éxito en internet está vinculado con entender la relación entre quién compra y quién vende (o entre quién produce y quién consume), relación que es diferente de la que ocurre en el “mundo real”. El e-negocio aparece entonces como lo que en realidad es: i-negocio. La nueva economía es una economía de intangibles, y más concretamente, de gestión de la información con base en el conocimiento.
En este contexto, las organizaciones se enfrentan con los siguientes tres grandes desafíos:
El período de respuesta de los competidores es cada vez más corto, lo que determina una rápida obsolescencia del know-how: Los avances frente a los competidores se vuelven cada vez más frágiles.
Es necesario posicionar rápidamente el producto en el mercado global: Durante los 80 y 90, los costes de I+D han crecido exponencialmente en los países más avanzados. A la vez ha aumentado la velocidad del cambio tecnológico y la complejidad de las nuevas innovaciones, mientras que se ha rebajado el tiempo necesario para desarrollarlas y colocarlas en producción. Estas tendencias obligan a las empresas a recuperar los costes de I+D en poco tiempo, mediante el lanzamiento de sus productos a escala mundial. Es importante subrayar que todas las organizaciones, con independencia de cual sea su actividad, deberán comprometerse severamente en procesos de I+D+D (Inteligencia+Diseño+Desarrollo) y, en consecuencia, se deberán comprometer con sistemas que aceleren la difusión del conocimiento y el aprendizaje organizacional (en sistemas de I+L, esto es, en sistemas INTELARNING o de Inteligencia Competitiva+Aprendizaje Organizacional)
Los costes de fabricación y producción deben ser mínimos: Si bien los costes de I+D pueden ser elevados, los costes de fabricación deben ser lo más bajos posibles, aunque ello pueda suponer la subcontratación o la deslocalización de la producción.
Como resultado del incremento de la velocidad del ciclo de la innovación y de la difusión de la misma, está emergiendo en los países más avanzados un nuevo modo de organizar y valorar el trabajo que afecta:
-A las relaciones laborales;
-A las condiciones de trabajo;
-A los roles y jerarquías en las organizaciones;
-A la cualificación requerida y a los contenidos de la actividad laboral;
-A los estilos de trabajadores considerados funcionales;
-Al concepto de funcionalidad laboral, cada vez más vinculado con la idea de polivalencia;
-A la participación del trabajo en los beneficios de la actividad;
-A la ordenación y segmentación de los mercados laborales;
-A los patrones de implantación territorial de las corporaciones.
La mayor parte de estas ideas, si bien no todas, han devenido en un lugar común de la literatura sociológica, económica y relativa a la gestión empresarial en los últimos años de los noventa del siglo XX. Puede encontrarse uno o varios o, a veces, todos los rasgos señalados en cualquier revista económica, artículo de prensa y, naturalmente, en miles de sites más o menos especializados de Internet.
La empresa informacional y el trabajo informacional
Las empresas son uno de los espacios formativos más determinantes en esta fase de capitalismo informacional, no sólo en la medida en la que sus interacciones determinan el espacio de los flujos de bienes, personas, información, conocimiento, la formación de los mercados y en buena medida las formas de organización y ocupación del espacio físico y la estructura social, sino porque han devenido en espacios de creación, socialización y difusión del conocimiento, a la par que los modelos de gestión avanzados han generado en su interior un espacio de aprendizaje e incorporación de conocimiento a las personas de carácter crecientemente formal.
Y las empresas son cada vez más lugares en los que se aprende porque en buena medida el trabajo informacional consiste en aprender. Esta función, que antaño se realizaba de manera más informal y fundamentalmente a través de estrategias de aprendizaje y de socialización en el trabajo (learning by doing), ha venido a situarse en el corazón de la estrategia de las organizaciones más en la frontera de sus respectivos conocimientos sectoriales. En consecuencia, la socialización a través del trabajo incluye un componente de trabajo intelectual que trasciende el antiguo concepto de cualificación profesional. Como se verá, las cualificaciones profesionales cada vez son más digitales en un sentido que precisaremos, lo que en parte quiere decir que en todos los casos incluyen una apropiación intelectual, de carácter muy simbólico y abstracto, de los procesos sometidos al control de las máquinas y la programación. En el mismo sentido, las tecnologías blandas o de gestión requieren de las personas comportamientos socialmente exigentes que implican el dominio de destrezas sociales vinculadas con competencias que se adquieren en un ambiente social cognitivamente rico que, hasta hace no mucho, estaban circunscritas al ámbito de las élites gerenciales y a los mandos intermedios.
En este nuevo contexto, la empresa, a través de las estrategias de formación continua que lidera y desarrolla, se suma al conglomerado de instituciones sociales que amplían la base social del conocimiento y hacen posible que el ciclo de la innovación tecnológica pueda ser socialmente interiorizado, apropiado y reutilizado de formas no obvias ni predeterminadas, ampliando de ese modo su alcance inicial hasta alcanzar al conjunto de la sociedad.
Las empresas son uno de los espacios formativos más determinantes en esta fase de capitalismo informacional, no sólo en la medida en la que sus interacciones determinan el espacio de los flujos de bienes, personas, información, conocimiento, la formación de los mercados y en buena medida las formas de organización y ocupación del espacio físico y la estructura social, sino porque han devenido en espacios de creación, socialización y difusión del conocimiento, a la par que los modelos de gestión avanzados han generado en su interior un espacio de aprendizaje e incorporación de conocimiento a las personas de carácter crecientemente formal.
Y las empresas son cada vez más lugares en los que se aprende porque en buena medida el trabajo informacional consiste en aprender. Esta función, que antaño se realizaba de manera más informal y fundamentalmente a través de estrategias de aprendizaje y de socialización en el trabajo (learning by doing), ha venido a situarse en el corazón de la estrategia de las organizaciones más en la frontera de sus respectivos conocimientos sectoriales. En consecuencia, la socialización a través del trabajo incluye un componente de trabajo intelectual que trasciende el antiguo concepto de cualificación profesional. Como se verá, las cualificaciones profesionales cada vez son más digitales en un sentido que precisaremos, lo que en parte quiere decir que en todos los casos incluyen una apropiación intelectual, de carácter muy simbólico y abstracto, de los procesos sometidos al control de las máquinas y la programación. En el mismo sentido, las tecnologías blandas o de gestión requieren de las personas comportamientos socialmente exigentes que implican el dominio de destrezas sociales vinculadas con competencias que se adquieren en un ambiente social cognitivamente rico que, hasta hace no mucho, estaban circunscritas al ámbito de las élites gerenciales y a los mandos intermedios.
En este nuevo contexto, la empresa, a través de las estrategias de formación continua que lidera y desarrolla, se suma al conglomerado de instituciones sociales que amplían la base social del conocimiento y hacen posible que el ciclo de la innovación tecnológica pueda ser socialmente interiorizado, apropiado y reutilizado de formas no obvias ni predeterminadas, ampliando de ese modo su alcance inicial hasta alcanzar al conjunto de la sociedad.
Artículo completo:
EL CONOCIMIENTO COMÚN
Cómo prosperan las compañías que comparten lo que saben
Nancy Dixon
Nancy Dixon
En el Capítulo 2, Creación y fortalecimiento del conocimiento común, la autora plantea que “las organizaciones deben reinventar y actualizar continuamente su conocimiento común. Esto exige que tomen parte repetidamente en dos tipos de actividades relacionadas con el conocimiento. Primero deben encontrar maneras eficaces para transformar en conocimiento su experiencia en desarrollo: crear conocimiento común. En segundo lugar, tienen que transferir dicho conocimiento a través del tiempo y el espacio: fortalecer el conocimiento común”.
En primera instancia, se ubican los pasos que debe dar un equipo para transformar la experiencia en conocimiento común:
El primer paso consiste en que un equipo se ocupe en una tarea que desarrolle a lo largo de un período.
En segundo lugar el trabajo del equipo produce un resultado. Ya sea exitoso o desalentador, por sí solo no es suficiente para crear conocimiento común.
El tercer paso es que los miembros del equipo deben darse tiempo para formar ilaciones entre lo que hicieron (sus acciones) y el resultado que obtuvieron.
Y si se trata de un equipo de trabajo que habrá de realizar la misma tarea de nuevo en unos cuantos días o meses, también necesitarán un cuarto paso: modificar las acciones la próxima vez, con base en el conocimiento que hayan desarrollado.
En segunda instancia, la actividad necesaria es la transferencia del conocimiento a través del tiempo y del espacio. La transferencia del conocimiento común comienza con la creación de ese conocimiento; de otra forma, no habría nada que transferir.
Por lo tanto, se añaden los siguientes pasos:
Encontrar un método para transferir el conocimiento hasta un grupo o individuo que pueda reutilizarlo.
Transformar lo que se ha aprendido en una configuración que otros puedan emplear.
El equipo o la persona que recibe la información debe adaptar el conocimiento para utilizarlo en un contexto peculiar.
El proceso se repite cuando el equipo que recibe el conocimiento empieza a realizar una nueva tarea.
En cuanto al proceso de transferencia, existen tres criterios que determinan cómo funcionará un método de transferencia en una situación específica:
Quién es el receptor propuesto del conocimiento en términos de la similitud de tareas y contexto.
La naturaleza de la tarea en términos de cuán rutinaria y frecuente es.
El tipo de conocimiento que se está transfiriendo.
En primera instancia, se ubican los pasos que debe dar un equipo para transformar la experiencia en conocimiento común:
El primer paso consiste en que un equipo se ocupe en una tarea que desarrolle a lo largo de un período.
En segundo lugar el trabajo del equipo produce un resultado. Ya sea exitoso o desalentador, por sí solo no es suficiente para crear conocimiento común.
El tercer paso es que los miembros del equipo deben darse tiempo para formar ilaciones entre lo que hicieron (sus acciones) y el resultado que obtuvieron.
Y si se trata de un equipo de trabajo que habrá de realizar la misma tarea de nuevo en unos cuantos días o meses, también necesitarán un cuarto paso: modificar las acciones la próxima vez, con base en el conocimiento que hayan desarrollado.
En segunda instancia, la actividad necesaria es la transferencia del conocimiento a través del tiempo y del espacio. La transferencia del conocimiento común comienza con la creación de ese conocimiento; de otra forma, no habría nada que transferir.
Por lo tanto, se añaden los siguientes pasos:
Encontrar un método para transferir el conocimiento hasta un grupo o individuo que pueda reutilizarlo.
Transformar lo que se ha aprendido en una configuración que otros puedan emplear.
El equipo o la persona que recibe la información debe adaptar el conocimiento para utilizarlo en un contexto peculiar.
El proceso se repite cuando el equipo que recibe el conocimiento empieza a realizar una nueva tarea.
En cuanto al proceso de transferencia, existen tres criterios que determinan cómo funcionará un método de transferencia en una situación específica:
Quién es el receptor propuesto del conocimiento en términos de la similitud de tareas y contexto.
La naturaleza de la tarea en términos de cuán rutinaria y frecuente es.
El tipo de conocimiento que se está transfiriendo.
A modo de resumen, la autora expresa que a medida que se intensifica la conciencia acerca de la importancia del conocimiento organizacional, las compañías buscan nuevas formas para aprovecharlo de manera más deliberada y sistemática.
Muchas empresas que han estado a la vanguardia de las actividades de administración del conocimiento han demostrado los impresionantes ahorros en costos que pueden obtenerse al compartir el conocimiento. Sin embargo, otros usuarios precursores han descubierto que a menos que el sistema de transferencia sea apropiado para el tipo de conocimiento y tarea, puede terminar ignorado y, finalmente, abandonado.
Muchas empresas que han estado a la vanguardia de las actividades de administración del conocimiento han demostrado los impresionantes ahorros en costos que pueden obtenerse al compartir el conocimiento. Sin embargo, otros usuarios precursores han descubierto que a menos que el sistema de transferencia sea apropiado para el tipo de conocimiento y tarea, puede terminar ignorado y, finalmente, abandonado.
viernes, 20 de noviembre de 2009
CÓMO COMPARTIR LA INFORMACIÓN
Una buena gestión del conocimiento debe buscar el mejor modo de transferencia
La Nación - 16 de mayo 2004
Gabriela López Galelo
Como un nuevo aporte a la gestión del conocimiento en las organizaciones, Nancy Dixon, profesora de Ciencias de la Administración en la George Washington University, resumió en un artículo publicado en la revista People Management las principales conclusiones que expuso en su libro Common knowledge.
En su opinión, estar a la moda encarando la gestión del conocimiento es un esfuerzo inútil si no se evalúa primero qué tipo de información es necesario compartir y qué características tienen los procesos de trabajo y las personas involucradas en ellos.
Esto, en realidad, no es una novedad. El aporte interesante que realiza Dixon es desmitificar el impacto que suele atribuirse a la cultura organizacional en estos asuntos (sobre todo cuando los intentos fracasan) y generar, a partir de un amplio estudio de casos, una suerte de matriz de correspondencia entre el método de transferencia de los conocimientos, verdadera clave del éxito, y las características del conocimiento que se desea compartir.
Cuando un proyecto fracasa, uno de los primeros escollos que hay que superar es lograr la comprensión y, luego, la aceptación de que no se han obtenidos los resultados esperados. Los proyectos de gestión del conocimiento no escapan a esta regla.
En los casos en que sí se toma conciencia del fracaso, habitualmente se lo atribuye a una cultura corporativa demasiado competitiva. Quedarse con esa explicación lleva a un callejón sin salida. Aun cuando la empresa considerara pernicioso ese clima organizacional y encarara acciones para fomentar el espíritu de cuerpo y la colaboración, los resultados en términos de gestión del conocimiento podrían mantenerse estables, o incluso empeorar si, por ejemplo, todos quisieran aportar al resto pero nadie tuviera vocación de reutilizar productivamente esa información.
Dixon concluye que la clave para una buena gestión del conocimiento es asignar a cada tipo de información el método de transferencia más adecuado. A efectos de identificar el tipo de información, toma en cuenta tres factores: si se refieren a una tarea rutinaria y repetible o no, si se trata de conocimientos tácitos o explícitos, y si hay similitud entre las funciones y saberes de quienes originan la información y las de quienes podrían llegar a ser los destinatarios.
Distintos casos
Dixon identifica cinco métodos de transferencia de conocimientos:
En serie: un equipo realiza una tarea y luego la repite en otro contexto. En este caso, hay identidad entre el emisor y el receptor de la información (son las mismas personas), la tarea puede no ser idéntica, pero tiene características similares y el conocimiento, aunque implícito, puede explicitarse. La gestión del conocimiento debe formalizar instancias de autoevaluación para lograr los objetivos que son, fundamentalmente, evitar los mismos errores y aumentar la calidad y velocidad de respuesta.
Cercana: un equipo transfiere conocimientos a otro que hace un trabajo similar en un contexto similar, pero en una localidad diferente. Este método es útil para transmitir conocimiento explícito sobre tareas repetitivas entre empleados de similares funciones y características. En estos casos, las bases de datos y la intranet son medios privilegiados para el logro del objetivo central que es la reducción de costos.
Lejana: dos equipos intercambian conocimientos básicamente tácitos acerca de tareas no rutinarias que afectan a una parte específica de la operación. La mejor forma de reutilizar el conocimiento acumulado en la organización en estos casos es consultando a especialistas en el tema que pueden estar afectados, en ese momento, a otras cuestiones diferentes dentro de la empresa. Para ello, hay que crear un sistema que institucionalice esta red de contactos con pares. Este método es especialmente útil para la resolución de problemas difíciles, pues permite la aplicación de conocimiento específico crítico que sólo está en la cabeza de determinados empleados de la organización.
Estratégica: conocimientos muy complejos referidos a cuestiones generales del negocio o a grandes partes del sistema deben ser transferidos entre dos equipos que pueden estar separados tanto geográfica como temporalmente. La forma de transferencia debe permitir que se compartan las múltiples visiones y opciones, a la vez que se retenga la complejidad del conocimiento, persiguiendo como meta principal ahorrar dinero y esfuerzo a la hora de encarar nuevos proyectos estratégicos.
Experta: se requiere compartir un conocimiento explícito sobre una tarea que se realiza con poca frecuencia. En estos casos es útil habilitar los medios, por ejemplo e-mail, para que un empleado pueda requerir a sus pares ideas para la solución específica de un problema concreto.
Como corolario de esta clasificación surge claramente que en una misma organización podrían (y a veces deberían) convivir distintas metodologías de transferencia de conocimientos.
El desafío para los responsables de la gestión del conocimiento consistirá en realizar un diagnóstico previo preciso sobre las necesidades y características de la firma en esta área que permita producir los instrumentos adecuados promoviendo una mayor eficiencia en el uso de ese insumo crítico.
En su opinión, estar a la moda encarando la gestión del conocimiento es un esfuerzo inútil si no se evalúa primero qué tipo de información es necesario compartir y qué características tienen los procesos de trabajo y las personas involucradas en ellos.
Esto, en realidad, no es una novedad. El aporte interesante que realiza Dixon es desmitificar el impacto que suele atribuirse a la cultura organizacional en estos asuntos (sobre todo cuando los intentos fracasan) y generar, a partir de un amplio estudio de casos, una suerte de matriz de correspondencia entre el método de transferencia de los conocimientos, verdadera clave del éxito, y las características del conocimiento que se desea compartir.
Cuando un proyecto fracasa, uno de los primeros escollos que hay que superar es lograr la comprensión y, luego, la aceptación de que no se han obtenidos los resultados esperados. Los proyectos de gestión del conocimiento no escapan a esta regla.
En los casos en que sí se toma conciencia del fracaso, habitualmente se lo atribuye a una cultura corporativa demasiado competitiva. Quedarse con esa explicación lleva a un callejón sin salida. Aun cuando la empresa considerara pernicioso ese clima organizacional y encarara acciones para fomentar el espíritu de cuerpo y la colaboración, los resultados en términos de gestión del conocimiento podrían mantenerse estables, o incluso empeorar si, por ejemplo, todos quisieran aportar al resto pero nadie tuviera vocación de reutilizar productivamente esa información.
Dixon concluye que la clave para una buena gestión del conocimiento es asignar a cada tipo de información el método de transferencia más adecuado. A efectos de identificar el tipo de información, toma en cuenta tres factores: si se refieren a una tarea rutinaria y repetible o no, si se trata de conocimientos tácitos o explícitos, y si hay similitud entre las funciones y saberes de quienes originan la información y las de quienes podrían llegar a ser los destinatarios.
Distintos casos
Dixon identifica cinco métodos de transferencia de conocimientos:
En serie: un equipo realiza una tarea y luego la repite en otro contexto. En este caso, hay identidad entre el emisor y el receptor de la información (son las mismas personas), la tarea puede no ser idéntica, pero tiene características similares y el conocimiento, aunque implícito, puede explicitarse. La gestión del conocimiento debe formalizar instancias de autoevaluación para lograr los objetivos que son, fundamentalmente, evitar los mismos errores y aumentar la calidad y velocidad de respuesta.
Cercana: un equipo transfiere conocimientos a otro que hace un trabajo similar en un contexto similar, pero en una localidad diferente. Este método es útil para transmitir conocimiento explícito sobre tareas repetitivas entre empleados de similares funciones y características. En estos casos, las bases de datos y la intranet son medios privilegiados para el logro del objetivo central que es la reducción de costos.
Lejana: dos equipos intercambian conocimientos básicamente tácitos acerca de tareas no rutinarias que afectan a una parte específica de la operación. La mejor forma de reutilizar el conocimiento acumulado en la organización en estos casos es consultando a especialistas en el tema que pueden estar afectados, en ese momento, a otras cuestiones diferentes dentro de la empresa. Para ello, hay que crear un sistema que institucionalice esta red de contactos con pares. Este método es especialmente útil para la resolución de problemas difíciles, pues permite la aplicación de conocimiento específico crítico que sólo está en la cabeza de determinados empleados de la organización.
Estratégica: conocimientos muy complejos referidos a cuestiones generales del negocio o a grandes partes del sistema deben ser transferidos entre dos equipos que pueden estar separados tanto geográfica como temporalmente. La forma de transferencia debe permitir que se compartan las múltiples visiones y opciones, a la vez que se retenga la complejidad del conocimiento, persiguiendo como meta principal ahorrar dinero y esfuerzo a la hora de encarar nuevos proyectos estratégicos.
Experta: se requiere compartir un conocimiento explícito sobre una tarea que se realiza con poca frecuencia. En estos casos es útil habilitar los medios, por ejemplo e-mail, para que un empleado pueda requerir a sus pares ideas para la solución específica de un problema concreto.
Como corolario de esta clasificación surge claramente que en una misma organización podrían (y a veces deberían) convivir distintas metodologías de transferencia de conocimientos.
El desafío para los responsables de la gestión del conocimiento consistirá en realizar un diagnóstico previo preciso sobre las necesidades y características de la firma en esta área que permita producir los instrumentos adecuados promoviendo una mayor eficiencia en el uso de ese insumo crítico.
YO RECOMIENDO...
LA LUZ Y LA SOMBRA
La innovación en la empresa y sus formas de gestión
Ikujiro Nonaka – Pedro Nueno – Otto Kalthoff
Ediciones Deusto, 1998
La innovación en la empresa y sus formas de gestión
Ikujiro Nonaka – Pedro Nueno – Otto Kalthoff
Ediciones Deusto, 1998
La luz y la sombra es una exploración original e inspirada de la rica y a veces deslumbradora diversidad de las empresas e innovaciones europeas, diversidad que pone en evidencia a esos teóricos para quiénes sólo hay un camino que lleve al éxito. La obra demuestra que son muchas las formas de innovar, aunque ciertamente hay unas reglas fundamentales que deben cumplirse en todo caso. Este libro se basa en el estudio de 13 empresas innovadoras de categoría mundial:
Microsoft e IBM en los Estados Unidos
Psion en el Reino Unido
Kao y Sharp en Japón
Trumpf y Bertelsmann, en Alemania
Michelin y Salomón, en Francia
Grupo Mondragón y Banco Santander, en España
Versace y Escote, en Italia
Muestra que la ventaja competitiva obtenida de esas innovaciones puede ser enorme.
Sobre los autores:
Ikujiro Nonaka: es decano fundador de la Escuela de Ciencias del Conocimiento para Graduados, perteneciente al Instituto Avanzado de Ciencia y Tecnología del Japón (JAIST), Hokuriko, y profesor en el Instituto de Investigación de la Innovación de la Universidad Hitosubashi.
Es coautor de la obra The knowledge creating company, que en 1995, recibió el premio al mejor libro del año en temas de empresa y negocios.
Pedro Nueno: es titular de la cátedra Fundación Bertrán de Dirección Emprendedora en el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), Barcelona. Es canciller de la Internacional Academy of Management y también es miembro del consejo de administración y presidente del consejo académico de la China Europe Internacional Business School (CEIBS), Shangai.
Otto Kalthoff: es socio señor en la empresa Roland Berger and Partner GMBH y director de la Fundación Roland Berger. Está especializado como consultor en dirección estratégica.
Microsoft e IBM en los Estados Unidos
Psion en el Reino Unido
Kao y Sharp en Japón
Trumpf y Bertelsmann, en Alemania
Michelin y Salomón, en Francia
Grupo Mondragón y Banco Santander, en España
Versace y Escote, en Italia
Muestra que la ventaja competitiva obtenida de esas innovaciones puede ser enorme.
Sobre los autores:
Ikujiro Nonaka: es decano fundador de la Escuela de Ciencias del Conocimiento para Graduados, perteneciente al Instituto Avanzado de Ciencia y Tecnología del Japón (JAIST), Hokuriko, y profesor en el Instituto de Investigación de la Innovación de la Universidad Hitosubashi.
Es coautor de la obra The knowledge creating company, que en 1995, recibió el premio al mejor libro del año en temas de empresa y negocios.
Pedro Nueno: es titular de la cátedra Fundación Bertrán de Dirección Emprendedora en el Instituto de Estudios Superiores de la Empresa (IESE), Barcelona. Es canciller de la Internacional Academy of Management y también es miembro del consejo de administración y presidente del consejo académico de la China Europe Internacional Business School (CEIBS), Shangai.
Otto Kalthoff: es socio señor en la empresa Roland Berger and Partner GMBH y director de la Fundación Roland Berger. Está especializado como consultor en dirección estratégica.
¿ESTAMOS LISTOS PARA EL APRENDIZAJE VIRTUAL (E-LEARNING)?
Publicación de este documento en EDUTEKA: Octubre 22 de 2005.
INTRODUCCIÓN:
Se ha dedicado mucho tiempo a hablar de los promesas que ofrece el aprendizaje virtual (e-learning) tales como: costos más bajos para proveer educación y capacitación o entrenamiento, nuevas formas de comprometer e interesar aprendices y docentes, aproximaciones flexibles para atender las demandas de poblaciones de aprendices diversas, y apalancamiento tecnológico para hacer mejor uso de los recursos. Pero, ¿si estamos listos para el aprendizaje virtual?. Al parecer, tener computadores y conexión a Internet no son los únicos criterios para que la gente acepte la idea del aprendizaje virtual. Un gran número de factores afectan la respuesta a esta pregunta. Una encuesta realizada en el 2003, por la Unidad de Inteligencia de la revista Economist y la Corporación IBM, definió los siguientes criterios para determinar qué tan preparado (listo) se encuentra un país para acoger esta iniciativa:
CONECTIVIDAD:
La infraestructura en las Tecnologías de la Información y las Comunicaciones (TIC) constituyen el fundamente para el aprendizaje virtual. Los habitantes de un país deben tener fácil acceso a computadores, Internet u otros dispositivos móviles que ofrezcan conectividad tanto a Internet como a otros aprendices. Los gobiernos de los países tanto desarrollados como en desarrollo juegan un papel fundamental en garantizar que esa infraestructura está disponible y que se mejora, se adecua y ajusta, con regularidad.
CAPACIDAD:
El aprendizaje virtual florecerá únicamente en los sitios en los que existen sistemas educativos sólidos y de calidad (robustos), la capacitación para el trabajo es prevalente y la tasa de alfabetismo es alta. Más importante aún, darle gran valor a la educación y el estar convencidos de la importancia que esta tiene debe llevarse a los sitios de trabajo para que las personas se conviertan en aprendices para toda la vida.
CONTENIDO:
Los contenidos de calidad en línea, tales como, materiales de bibliotecas, periódicos, información tanto del gobierno como de las corporaciones, etc. conforman la piedra angular en la construcción de programas de aprendizaje virtual. Los contenidos en Inglés pueden ser abundantes pero contenidos en los idiomas nativos son muy importantes para que los países en desarrollo generen sus propias soluciones de aprendizaje virtual.
CULTURA:
El aprendizaje virtual demanda actitudes diferentes respecto a la aceptación de certificados en programas no tradicionales y programas de graduados. Las instituciones del país deben promoverla y su población debe valorarla.
La encuesta reporta que los países europeos, Canadá y los Estados Unidos son ejemplos destacados de cómo los factores antes mencionados se juntan en sus quehaceres de aprendizaje virtual. Sin embargo, tanto Corea de Sur como Singapur están muy bien ubicadas en la encuesta ocupando el 5° y 6° lugar. Una combinación de infraestructura sólida en Tecnologías de la Información y las comunicaciones (TIC) y el gran valor que le dan a la educación son las explicaciones de su éxito. Hace mucho tiempo se argumenta que los logros en desarrollo alcanzados por Corea del Sur son en muy buena parte el resultado de su habilidad para desarrollar el tipo de infraestructura al que nos referíamos anteriormente.
¿Qué significa esto para países en desarrollo? Ya se ha dicho en este escrito que la educación es la base para el desarrollo. El aprendizaje virtual, debe ser entonces herramienta fundamental para ayudar a que las naciones desarrollen al máximo todo su potencial y para aliviar la pobreza en los países más pobres. Según parece, “botarle” dinero (en el caso de los computadores) a este problema no es suficiente. La tecnología no es ni el problema ni la solución. Los retos asociados con el aprendizaje virtual en los países en desarrollo tienen que ver más con una educación y unos sistemas de bibliotecas confiables, suficiente contenido internacional y local y una cultura política y educativa deseosa y capaz de jalonar el aprendizaje virtual.
Es necesario que los países en desarrollo utilicen un enfoque de dos puntas. Como prioridad absoluta los gobiernos deben reconocer la importancia de desarrollar la infraestructura necesaria para soportar el aprendizaje virtual. Claramente los computadores son una parte muy importante de esta. Pero a la vez, las personas requieren tener acceso a conexiones de Internet baratas y confiables. Partiendo de cero los países deben estimular a sus ciudadanos para que adopten nuevas formas de pensar sobre la enseñanza y el aprendizaje. Los maestros deben estar preparados para ceder el control y compartir sus contenidos con sus aprendices y los aprendices deben prepararse para responsabilizarse en mucho mayor grado de su propio aprendizaje. Estos cambios no son fáciles y requieren tiempo.
La encuesta reporta que los países europeos, Canadá y los Estados Unidos son ejemplos destacados de cómo los factores antes mencionados se juntan en sus quehaceres de aprendizaje virtual. Sin embargo, tanto Corea de Sur como Singapur están muy bien ubicadas en la encuesta ocupando el 5° y 6° lugar. Una combinación de infraestructura sólida en Tecnologías de la Información y las comunicaciones (TIC) y el gran valor que le dan a la educación son las explicaciones de su éxito. Hace mucho tiempo se argumenta que los logros en desarrollo alcanzados por Corea del Sur son en muy buena parte el resultado de su habilidad para desarrollar el tipo de infraestructura al que nos referíamos anteriormente.
¿Qué significa esto para países en desarrollo? Ya se ha dicho en este escrito que la educación es la base para el desarrollo. El aprendizaje virtual, debe ser entonces herramienta fundamental para ayudar a que las naciones desarrollen al máximo todo su potencial y para aliviar la pobreza en los países más pobres. Según parece, “botarle” dinero (en el caso de los computadores) a este problema no es suficiente. La tecnología no es ni el problema ni la solución. Los retos asociados con el aprendizaje virtual en los países en desarrollo tienen que ver más con una educación y unos sistemas de bibliotecas confiables, suficiente contenido internacional y local y una cultura política y educativa deseosa y capaz de jalonar el aprendizaje virtual.
Es necesario que los países en desarrollo utilicen un enfoque de dos puntas. Como prioridad absoluta los gobiernos deben reconocer la importancia de desarrollar la infraestructura necesaria para soportar el aprendizaje virtual. Claramente los computadores son una parte muy importante de esta. Pero a la vez, las personas requieren tener acceso a conexiones de Internet baratas y confiables. Partiendo de cero los países deben estimular a sus ciudadanos para que adopten nuevas formas de pensar sobre la enseñanza y el aprendizaje. Los maestros deben estar preparados para ceder el control y compartir sus contenidos con sus aprendices y los aprendices deben prepararse para responsabilizarse en mucho mayor grado de su propio aprendizaje. Estos cambios no son fáciles y requieren tiempo.
Esperemos que estos dos enfoques se puedan encontrar en un punto medio.
CRÉDITO:Traducción realizada por EDUTEKA del artículo “Are We Ready for E-Learning?”, publicado por Development Gateway.http://topics.developmentgateway.org/elearning/highlights/viewHighlight.do~activeHighlightId=106340
EL NEGOCIO NO PASA POR LA PUBLICIDAD - POR QUÉ FRACASAN LAS RECETAS INNOVADORAS
Entrevista Tomi Ahonen
"El negocio no pasa por la publicidad"
"El negocio no pasa por la publicidad"
Según el especialista en contenidos para celulares, los regalos virtuales, la personalización y los "servicios de ego" serán los negocios principales en un medio que no depende de la publicidad.
Por Francisco de Zárate
"¿Sabés qué es una rosa virtual? Es la imagen de una rosa que enviás por el celular a tu chica y que a los tres días muere, lo que hace que tengas que enviar otra o muchas más, si te mandaste alguna macana. La red social para celulares Flirtomatic vendió en Inglaterra 3,5 millones de estas rosas: hicieron en torno a un millón de libras". Para el autor de seis bestsellers sobre negocios con celulares y uno de los consultores más reconocidos del sector, Tomi Ahonen (49), Flirtomatic es el ejemplo perfecto para su mensaje: con los celulares se hace plata y la publicidad no es la única manera. De paso por Buenos Aires para participar en los seminarios para ejecutivos que esta semana celebró el fabricante de Blackberry en el Hilton, el finlandés Ahonen destacó las diferencias con los modelos de negocio de la Internet tradicional: "Con los celulares, la publicidad es una parte insignificante, sólo el 1,5% de los ingresos por contenidos, mientras que en Internet es casi la única vía para conseguir dinero". Desde regalos virtuales como la rosa hasta la personalización del avatar en la red social Habbo Hotel. Según Ahonen, las oportunidades son infinitas: "La última moda son los servicios de ego: alguien te da una valoración de cinco estrellas y llega un mensaje a tu celular; para saber quién fue, hay que pagar. Todas las grandes redes sociales ya anunciaron su entrada al mundo móvil. MySpace y Facebook entre ellas".
- ¿Cómo será el negocio de Facebook en celulares?
- Firmaron acuerdos con operadoras que ofrecen Facebook ilimitado a sus clientes a cambio de una cuota mensual. Además de eso y de la publicidad, los ingresos vendrán de vender juegos o cualquier cosa.
- ¿Por qué la gente gasta con el teléfono lo que no gasta con la PC?
- Las decisiones económicas en el mundo de los celulares son raras: el mail es un sistema de mensajes gratuitos y, sin embargo, mucha gente sentada frente a su computadora prefiere enviar un SMS. En iTunes, las canciones cuestan 1 dólar, pero la gente está dispuesta a pagar 3 dólares por los ringtones, que son versiones reducidas y de peor calidad. Es simple, limitado y estúpido pero la gente lo quiere. No tiene mucha lógica pero funciona. Según los datos de mi consultora, el valor generado durante 2008 en telefonía celular por las redes sociales fue de US$ 8.900 millones.
- Sin ese dato, le habría dicho que subestima la inteligencia del consumidor medio.
- Es cierto, uno cree que son cosas que alguien racional no haría hasta que descubre que no sólo la gente de nuestra generación lo usa: nuestros padres están metiéndose. Ellos también tienen una canción favorita que les recuerda su casamiento y la quieren como ringtone. O, en Japón, quieren acercarse a la tumba de su ser querido y tener un teléfono que lea el código de barras sobre ella para dejar un mensaje. La tecnología permite funciones que parecen frívolas o poco racionales, no sólo mirar la cotización de las acciones.
- Es cierto, uno cree que son cosas que alguien racional no haría hasta que descubre que no sólo la gente de nuestra generación lo usa: nuestros padres están metiéndose. Ellos también tienen una canción favorita que les recuerda su casamiento y la quieren como ringtone. O, en Japón, quieren acercarse a la tumba de su ser querido y tener un teléfono que lea el código de barras sobre ella para dejar un mensaje. La tecnología permite funciones que parecen frívolas o poco racionales, no sólo mirar la cotización de las acciones.
- Y son servicios muy baratos...
- Extremadamente baratos, 20 centavos o un dólar, máximo.
- ¿Influye que el medio de pago sea la misma máquina con que se navega?
- Sí, y en países de América Latina como la Argentina, donde la tarjeta de crédito no es tan universal, más. Es sólo una decisión de los operadores permitir el uso del teléfono como modo de pago.
- Sí, y en países de América Latina como la Argentina, donde la tarjeta de crédito no es tan universal, más. Es sólo una decisión de los operadores permitir el uso del teléfono como modo de pago.
- En Gran Bretaña, la compañía Blyk se ofreció a subsidiar las llamadas a cambio de publicidad, ¿podría pasar eso en la Argentina?
- Va a darse en todos lados pero lentamente. Antes de Blyk, se intentó muchas veces y no funcionó: a la gente no le gustaba escuchar un aviso antes de hablar. Lo que hizo Blyk fue introducir por primera vez en Occidente el modelo de marketing del compromiso que se practica con los celulares de Japón desde hace mucho: en vez de enviar un mensaje, propician un diálogo. Te llega una pregunta y en función de tus respuestas, se van armando las siguientes preguntas. Un buen ejemplo es el del aviso en vía pública de una aerolínea en Japón. El cartel reunía frases que remitían a una ciudad del mundo y tenía abajo un número al que enviar un SMS gratis con el nombre de la ciudad. A todo el que acertase, millas gratis para su tarjeta de puntos y la posibilidad de entrar en el concurso semanal de un viaje alrededor del mundo. Y para ayudar al indeciso, la dirección de la página Web de la aerolínea, donde hay pistas para resolver el quiz. En dos años, Blyk hizo 2.000 campañas basadas en el diálogo para 200 marcas globales, como Nike o Coca-Cola. Unas 10 campañas por marca, algo que nunca habrían repetido si no funcionase. El ratio de respuestas de Blyk, y ahora es más bajo que al principio, es del 25%. ¡En Internet, ya es difícil conseguir un 2% y ellos consiguieron 25%!
- ¿No es por la poca saturación?
- Sí, es verdad, aún nos gusta recibir mensajes, aunque no vengan de un amigo. Hay un factor novedad, pero las campañas de Blyk de las que te hablé implicaban recibir 6 mensajes al día, ¡y el ratio de respuesta seguía siendo 25%! Definitivamente hay algo diferente.
- Va a darse en todos lados pero lentamente. Antes de Blyk, se intentó muchas veces y no funcionó: a la gente no le gustaba escuchar un aviso antes de hablar. Lo que hizo Blyk fue introducir por primera vez en Occidente el modelo de marketing del compromiso que se practica con los celulares de Japón desde hace mucho: en vez de enviar un mensaje, propician un diálogo. Te llega una pregunta y en función de tus respuestas, se van armando las siguientes preguntas. Un buen ejemplo es el del aviso en vía pública de una aerolínea en Japón. El cartel reunía frases que remitían a una ciudad del mundo y tenía abajo un número al que enviar un SMS gratis con el nombre de la ciudad. A todo el que acertase, millas gratis para su tarjeta de puntos y la posibilidad de entrar en el concurso semanal de un viaje alrededor del mundo. Y para ayudar al indeciso, la dirección de la página Web de la aerolínea, donde hay pistas para resolver el quiz. En dos años, Blyk hizo 2.000 campañas basadas en el diálogo para 200 marcas globales, como Nike o Coca-Cola. Unas 10 campañas por marca, algo que nunca habrían repetido si no funcionase. El ratio de respuestas de Blyk, y ahora es más bajo que al principio, es del 25%. ¡En Internet, ya es difícil conseguir un 2% y ellos consiguieron 25%!
- ¿No es por la poca saturación?
- Sí, es verdad, aún nos gusta recibir mensajes, aunque no vengan de un amigo. Hay un factor novedad, pero las campañas de Blyk de las que te hablé implicaban recibir 6 mensajes al día, ¡y el ratio de respuesta seguía siendo 25%! Definitivamente hay algo diferente.
- En la Argentina, la introducción de smartphones con pantallas grandes y tarifa plana de Internet es más lenta que en los países ricos, ¿esto retrasará la publicidad en celulares?
- El desarrollo de la publicidad para celulares no tiene que ver con los smartphones o los planes de precios sino con la industria publicitaria argentina. Tienen que reconocer que un celular no es una PC chica, sino un dispositivo mucho más potente que permite hablar, con una cámara que puede escanear... Las capacidades son mayores y cuando se den cuenta...
- El desarrollo de la publicidad para celulares no tiene que ver con los smartphones o los planes de precios sino con la industria publicitaria argentina. Tienen que reconocer que un celular no es una PC chica, sino un dispositivo mucho más potente que permite hablar, con una cámara que puede escanear... Las capacidades son mayores y cuando se den cuenta...
- ¿Se resisten a darse cuenta?
- La industria incentiva los avisos tradicionales de TV. Con ellos, los mejores publicistas van a Cannes y luego, cualquier campaña que les encargan recibe todo el dinero y potencia creativa. Es un modelo de arriba hacia abajo que premia la visión del que conoce el color perfecto, la música apropiada y con quien no se discute porque ganó todos los premios. En cambio, las campañas en redes sociales móviles siempre son mejorables: la información que la comunidad da con la interacción las mejora. Para el que tenía la visión y sabía perfectamente cómo hacer las cosas, esto es lo peor. Cuantos más elementos interactivos, en Internet o los celulares, mayor la amenaza que sienten los creativos tradicionales.
- La industria incentiva los avisos tradicionales de TV. Con ellos, los mejores publicistas van a Cannes y luego, cualquier campaña que les encargan recibe todo el dinero y potencia creativa. Es un modelo de arriba hacia abajo que premia la visión del que conoce el color perfecto, la música apropiada y con quien no se discute porque ganó todos los premios. En cambio, las campañas en redes sociales móviles siempre son mejorables: la información que la comunidad da con la interacción las mejora. Para el que tenía la visión y sabía perfectamente cómo hacer las cosas, esto es lo peor. Cuantos más elementos interactivos, en Internet o los celulares, mayor la amenaza que sienten los creativos tradicionales.
OPINIÓN
Por qué fracasan las recetas innovadoras
Por: Rubén Ordoñez – Especialista en Marketing
Distintos estudios muestran tasas de fracasos de nuevos lanzamientos en niveles superiores al 90% en los países centrales y algo menos en aquellos en vías de desarrollo. La diferencia se apoya en que en la periferia en general los lanzamientos se eligen entre los sobrevivientes del primer mundo. No obstante, las razones de por qué funcionan son muy similares en ambos casos. Algunos motivos:
-La innovación no forma parte de la manera de hacer negocios
-Desconexión entre la estrategia del negocio y las innovaciones
-Ausencia de delegación de poder en los responsables del proceso
-Envejecimiento de los modelos mentales predominantes en la organización
-Falta de recursos y procesos de asignación de los insumos a lo nuevo
-Ausencia de trabajo en equipo
-Canales de comunicación internos no gestionados
-Ausencia de sistemas de evaluación en distintas etapas del proceso innovador
-Falta de entrenamiento en creatividad e innovación
-Falta de herramientas y técnicas para ayudar a la gente a generar nuevas ideas
-Baja motivación para involucrarse con lo nuevo
-Ausencia de conocimiento de lo que el cliente quiere y sus tendencias
-Burocracia asfixiante
-Falta de definiciones y capacitación en manejo de reuniones
-Temor a la toma de riesgo
-Predominio de aspectos técnicos sobre comerciales
-No se consideran los tiempos reales requeridos
-Subordinación de lo nuevo frente a lo rutinario
-Procesos de decisión no definidos ni regulados
-Ausencia de identificación y divulgación de las mejores prácticas en este terreno
-No hay una visión clara que soporte la innovación
-Negación del hecho que hay más riesgo en no innovar que en innovar
Por qué fracasan las recetas innovadoras
Por: Rubén Ordoñez – Especialista en Marketing
Distintos estudios muestran tasas de fracasos de nuevos lanzamientos en niveles superiores al 90% en los países centrales y algo menos en aquellos en vías de desarrollo. La diferencia se apoya en que en la periferia en general los lanzamientos se eligen entre los sobrevivientes del primer mundo. No obstante, las razones de por qué funcionan son muy similares en ambos casos. Algunos motivos:
-La innovación no forma parte de la manera de hacer negocios
-Desconexión entre la estrategia del negocio y las innovaciones
-Ausencia de delegación de poder en los responsables del proceso
-Envejecimiento de los modelos mentales predominantes en la organización
-Falta de recursos y procesos de asignación de los insumos a lo nuevo
-Ausencia de trabajo en equipo
-Canales de comunicación internos no gestionados
-Ausencia de sistemas de evaluación en distintas etapas del proceso innovador
-Falta de entrenamiento en creatividad e innovación
-Falta de herramientas y técnicas para ayudar a la gente a generar nuevas ideas
-Baja motivación para involucrarse con lo nuevo
-Ausencia de conocimiento de lo que el cliente quiere y sus tendencias
-Burocracia asfixiante
-Falta de definiciones y capacitación en manejo de reuniones
-Temor a la toma de riesgo
-Predominio de aspectos técnicos sobre comerciales
-No se consideran los tiempos reales requeridos
-Subordinación de lo nuevo frente a lo rutinario
-Procesos de decisión no definidos ni regulados
-Ausencia de identificación y divulgación de las mejores prácticas en este terreno
-No hay una visión clara que soporte la innovación
-Negación del hecho que hay más riesgo en no innovar que en innovar
En nuestra experiencia hemos visto distintas combinaciones de los problemas arriba planteados, pero lo más grave es la ausencia de su identificación y programas de luchas sistemáticas contra ellas.
Es frecuente encontrarse con excusas o motivos para no innovar: ya lo intentamos; el mercado lo rechazó; conocemos el negocio para saber que esto no va a andar, e infinidad de versiones similares.
Es frecuente encontrarse con excusas o motivos para no innovar: ya lo intentamos; el mercado lo rechazó; conocemos el negocio para saber que esto no va a andar, e infinidad de versiones similares.
jueves, 19 de noviembre de 2009
SIETE PRINCIPIOS PARA CULTIVAR LAS COMUNIDADES DE PRÁCTICA
Etiene Wenger, Richard Mc Dermott y William M. Snyder
Debido a que las comunidades de práctica son de carácter voluntario, lo que hace que tengan éxito en el tiempo es su capacidad de generar el entusiasmo suficiente, la relevancia y valor para atraer y comprometer a los miembros.
Sin embargo, la vivacidad no siempre ocurre de forma automática. Muchas comunidades naturales no crecen más allá de una red de amigos porque no atraen a suficientes participantes. Muchas comunidades intencionales se desmoronan poco después de su lanzamiento inicial, porque no tienen suficiente energía como para mantenerse a sí mismas.
Debido a que las comunidades de práctica son de carácter voluntario, lo que hace que tengan éxito en el tiempo es su capacidad de generar el entusiasmo suficiente, la relevancia y valor para atraer y comprometer a los miembros.
Sin embargo, la vivacidad no siempre ocurre de forma automática. Muchas comunidades naturales no crecen más allá de una red de amigos porque no atraen a suficientes participantes. Muchas comunidades intencionales se desmoronan poco después de su lanzamiento inicial, porque no tienen suficiente energía como para mantenerse a sí mismas.
He aquí los siete principios para cultivar estas comunidades de práctica:
1) Diseño para la evolución: Los elementos de diseño deben ser catalizadores de la evolución natural de una comunidad. A medida que se desarrollan, las comunidades se basan en las redes personales preexistentes. Dado que las comunidades se construyen en las redes existentes y evolucionan más allá de cualquier diseño en particular, el objetivo de un diseño no es imponer una estructura, sino ayudar a la comunidad de desarrollo. ¿Qué elementos de diseño de la comunidad son los más apropiados? Depende del estadio de la comunidad de desarrollo, su medio ambiente, la cohesión de los miembros, y los tipos de conocimiento que se comparte. Pero la evolución es común a todas las comunidades, y la función principal del diseño es catalizar esa evolución.
2) Abrir un diálogo entre las perspectivas internas y externas: El diseño de la comunidad requiere una buena comprensión de la comunidad, el potencial para desarrollar y administrar el conocimiento, pero a menudo, adopta una perspectiva externa para ayudar a los miembros a ver las posibilidades. Dado que las comunidades intencionales son nuevas para la mayoría de las organizaciones, los miembros atraviesan a menudo momentos difíciles, resulta beneficioso imaginar cómo una comunidad más desarrollada podría mejorar sus redes actuales personales o ayudarles a aprovechar las capacidades latentes. Un buen diseño de la comunidad trae información de afuera de la comunidad en el diálogo acerca de lo que la comunidad puede lograr.
3) Invitar a los diferentes niveles de participación: Las personas participan en las comunidades por diferentes razones, algunos porque la comunidad les presta el valor, algunas para la conexión personal y otros por la oportunidad de mejorar sus habilidades. Estábamos acostumbrados a pensar que debemos animar a todos los miembros a todos los miembros de la comunidad a participar por igual. Pero esta expectativa no es realista, ya que la gente tiene diferentes niveles de interés en la comunidad.
4) Desarrollar los espacios comunitarios tanto públicos como privados: las comunidades dinámicas son ricas en conexiones que se establecen tanto en los lugares públicos de la comunidad, (reuniones, sitios web) como en el espacio privado (o uno a uno dentro de la red de miembros de la comunidad. La mayoría de las comunidades tienen eventos públicos donde se reúnen los miembros –ya sea cara a cara o por vía electrónica para intercambiar consejos, resolver problemas, o explorar nuevas ideas, herramientas y técnicas. A partir de estos eventos, las personas pueden experimentar tangiblemente ser parte de la comunidad y ver quién participa. La relación uno a uno en red, crea un conducto para el intercambio de información con un número más limitado de personas. Cuando las relaciones individuales entre los miembros de la comunidad son fuertes, los acontecimientos son mucho más ricos.
5) Centrarse en el valor: El valor es clave para la vida comunitaria, porque la participación en la mayoría de las comunidades es voluntaria. Con frecuencia, el valor en su mayoría proviene de centrarse en los problemas actuales y las necesidades de los miembros de la comunidad. .A medida que la comunidad crece, el desarrollo de un cuerpo sistemático de conocimientos que sean de fácil acceso se vuelve más importante. Muchas de las actividades más valiosas son las pequeñas, las interacciones cotidianas, las conversaciones informales para resolver un problema, o los intercambios de información acerca de una herramienta, proveedor, etc.
6) Combinar la familiaridad y el conocimiento: A menudo se establecen un patrón de reuniones periódicas, teleconferencias, proyectos y otras actividades en curso. El conocimiento de estos eventos crea un nivel de confort que invita a los debates sinceros. Al igual que en un bar o un café de barrio, una comunidad se convierte en un “lugar” donde la gente tiene la libertad para pedir asesoramiento, compartir sus opiniones y de probar sus ideas a medio cocer, sin repercusión. A diferencia de los miembros del equipo, los miembros de la comunidad pueden ofrecer asesoramiento en un proyecto sin riesgo de enredarse en ella, ya que pueden escuchar el consejo sin obligación de tomarlo.
7) Crear un ritmo para la comunidad: Aunque existen diferentes ritmos para diferentes personas, la mayor parte de nuestra vida tiene un ritmo, lo que contribuye a su sentido de familiaridad. Vibrantes comunidades de prácticas también tienen un ritmo. El corazón de una comunidad es una red de relaciones duraderas entre los miembros, pero el ritmo de sus interacciones está fuertemente influenciado por el ritmo de los acontecimientos de la comunidad. Cuando ese ritmo es fuerte y rítmico, la comunidad tiene un sentido de movimiento y vivacidad. Si el ritmo es demasiado rápido, la comunidad se queda sin aliento, la gente deja de participar porque están abrumados. Cuando el ritmo es demasiado lento, la comunidad se siente lenta. El ritmo de la comunidad es el más fuerte indicador de su vitalidad. Una combinación de toda la comunidad y pequeñas reuniones de grupo crea un equilibrio entre la emoción de la exposición a muchas ideas diferentes y la comodidad de las relaciones más íntimas. Una mezcla de la idea de foros de intercambio y la herramienta de creación de proyectos fomenta tanto las conexiones esporádicas y la acción comunitaria. No hay ritmo adecuado para todas las comunidades, y el ritmo es probable que cambie ya que la comunidad se desarrolla. Pero encontrar el ritmo adecuado en cada etapa es clave para el desarrollo de una comunidad.
1) Diseño para la evolución: Los elementos de diseño deben ser catalizadores de la evolución natural de una comunidad. A medida que se desarrollan, las comunidades se basan en las redes personales preexistentes. Dado que las comunidades se construyen en las redes existentes y evolucionan más allá de cualquier diseño en particular, el objetivo de un diseño no es imponer una estructura, sino ayudar a la comunidad de desarrollo. ¿Qué elementos de diseño de la comunidad son los más apropiados? Depende del estadio de la comunidad de desarrollo, su medio ambiente, la cohesión de los miembros, y los tipos de conocimiento que se comparte. Pero la evolución es común a todas las comunidades, y la función principal del diseño es catalizar esa evolución.
2) Abrir un diálogo entre las perspectivas internas y externas: El diseño de la comunidad requiere una buena comprensión de la comunidad, el potencial para desarrollar y administrar el conocimiento, pero a menudo, adopta una perspectiva externa para ayudar a los miembros a ver las posibilidades. Dado que las comunidades intencionales son nuevas para la mayoría de las organizaciones, los miembros atraviesan a menudo momentos difíciles, resulta beneficioso imaginar cómo una comunidad más desarrollada podría mejorar sus redes actuales personales o ayudarles a aprovechar las capacidades latentes. Un buen diseño de la comunidad trae información de afuera de la comunidad en el diálogo acerca de lo que la comunidad puede lograr.
3) Invitar a los diferentes niveles de participación: Las personas participan en las comunidades por diferentes razones, algunos porque la comunidad les presta el valor, algunas para la conexión personal y otros por la oportunidad de mejorar sus habilidades. Estábamos acostumbrados a pensar que debemos animar a todos los miembros a todos los miembros de la comunidad a participar por igual. Pero esta expectativa no es realista, ya que la gente tiene diferentes niveles de interés en la comunidad.
4) Desarrollar los espacios comunitarios tanto públicos como privados: las comunidades dinámicas son ricas en conexiones que se establecen tanto en los lugares públicos de la comunidad, (reuniones, sitios web) como en el espacio privado (o uno a uno dentro de la red de miembros de la comunidad. La mayoría de las comunidades tienen eventos públicos donde se reúnen los miembros –ya sea cara a cara o por vía electrónica para intercambiar consejos, resolver problemas, o explorar nuevas ideas, herramientas y técnicas. A partir de estos eventos, las personas pueden experimentar tangiblemente ser parte de la comunidad y ver quién participa. La relación uno a uno en red, crea un conducto para el intercambio de información con un número más limitado de personas. Cuando las relaciones individuales entre los miembros de la comunidad son fuertes, los acontecimientos son mucho más ricos.
5) Centrarse en el valor: El valor es clave para la vida comunitaria, porque la participación en la mayoría de las comunidades es voluntaria. Con frecuencia, el valor en su mayoría proviene de centrarse en los problemas actuales y las necesidades de los miembros de la comunidad. .A medida que la comunidad crece, el desarrollo de un cuerpo sistemático de conocimientos que sean de fácil acceso se vuelve más importante. Muchas de las actividades más valiosas son las pequeñas, las interacciones cotidianas, las conversaciones informales para resolver un problema, o los intercambios de información acerca de una herramienta, proveedor, etc.
6) Combinar la familiaridad y el conocimiento: A menudo se establecen un patrón de reuniones periódicas, teleconferencias, proyectos y otras actividades en curso. El conocimiento de estos eventos crea un nivel de confort que invita a los debates sinceros. Al igual que en un bar o un café de barrio, una comunidad se convierte en un “lugar” donde la gente tiene la libertad para pedir asesoramiento, compartir sus opiniones y de probar sus ideas a medio cocer, sin repercusión. A diferencia de los miembros del equipo, los miembros de la comunidad pueden ofrecer asesoramiento en un proyecto sin riesgo de enredarse en ella, ya que pueden escuchar el consejo sin obligación de tomarlo.
7) Crear un ritmo para la comunidad: Aunque existen diferentes ritmos para diferentes personas, la mayor parte de nuestra vida tiene un ritmo, lo que contribuye a su sentido de familiaridad. Vibrantes comunidades de prácticas también tienen un ritmo. El corazón de una comunidad es una red de relaciones duraderas entre los miembros, pero el ritmo de sus interacciones está fuertemente influenciado por el ritmo de los acontecimientos de la comunidad. Cuando ese ritmo es fuerte y rítmico, la comunidad tiene un sentido de movimiento y vivacidad. Si el ritmo es demasiado rápido, la comunidad se queda sin aliento, la gente deja de participar porque están abrumados. Cuando el ritmo es demasiado lento, la comunidad se siente lenta. El ritmo de la comunidad es el más fuerte indicador de su vitalidad. Una combinación de toda la comunidad y pequeñas reuniones de grupo crea un equilibrio entre la emoción de la exposición a muchas ideas diferentes y la comodidad de las relaciones más íntimas. Una mezcla de la idea de foros de intercambio y la herramienta de creación de proyectos fomenta tanto las conexiones esporádicas y la acción comunitaria. No hay ritmo adecuado para todas las comunidades, y el ritmo es probable que cambie ya que la comunidad se desarrolla. Pero encontrar el ritmo adecuado en cada etapa es clave para el desarrollo de una comunidad.
CÓMO MOTIVAR AL EQUIPO
El éxito a largo plazo depende de generar una cultura corporativa con empleados que estén motivados por sobresalir
Por: Alejo Canton - Presidente de VISTAGE ARGENTINA
Diario Clarín 22 Sep 2009
Por: Alejo Canton - Presidente de VISTAGE ARGENTINA
Diario Clarín 22 Sep 2009
El líder debe crear una agenda estratégica ligada a su visión. Los empleados, al igual que los miembros de una tribu, tienen que saber por qué están unidos detrás del líder. Quieren saber: ¿Por qué tengo que dar el 110%? ¿Cuál es el significado de todo este esfuerzo? Con mucha frecuencia, nuestros empleados entienden el `qué’ y el `cómo’, pero no siempre el `por qué’”.El liderazgo puede ser dividido en dos partes: los líderes son responsables de generar una visión y de articular los valores y el propósito de la empresa. Pero también tienen que inspirar a la gente a trabajar para servir este propósito.
Algunos CEO tienen visión pero carecen de habilidad para armar equipos de trabajo. Y otros saben motivar pero no tienen una visión coherente y atractiva.
Algunos CEO tienen visión pero carecen de habilidad para armar equipos de trabajo. Y otros saben motivar pero no tienen una visión coherente y atractiva.
Se pueden sugerir tres acciones para inspirar a empleados a alcanzar las metas de la empresa:
Siempre tener un propósito en sus acciones
El propósito de un líder es el propósito de la empresa. Si el líder tiene pasión, sus empleados lo seguirán y adoptarán sus metas como las suyas. La rentabilidad por sí sola no los inspirará. El líder más efectivo es aquel que demuestra que persigue algo más importante que la rentabilidad.
Siempre tener un propósito en sus acciones
El propósito de un líder es el propósito de la empresa. Si el líder tiene pasión, sus empleados lo seguirán y adoptarán sus metas como las suyas. La rentabilidad por sí sola no los inspirará. El líder más efectivo es aquel que demuestra que persigue algo más importante que la rentabilidad.
Conocer a la gente
Los líderes conocen a la gente que trabaja para ellos y están comprometidos a ayudarlos a alcanzar su potencial. Todo empleado quiere que su contribución tenga un impacto en la empresa, y depende del líder para lograrlo.
Hacer que la gente se involucre
Es simple pero cierto: la gente involucrada en la toma de decisiones participa con mayor entusiasmo que aquellos que solo “siguen órdenes”. Tienen un interés personal en las consecuencias de las decisiones, se convierten en dueños del proceso. Un líder permite que su gente contribuya e incorpora sus ideas con la mayor frecuencia posible. Las nuevas ideas representan el camino más seguro al éxito.
Un líder comprende que estas ideas pueden venir de cualquier parte un técnico, un empleado de nivel bajo, una secretaria. La meta es nutrir el potencial de cada uno.
Para capturar la energía creativa de sus empleados, son necesarias las siguientes condiciones:
-Una misión que inspire.
-Un sentido de urgencia compartido por todos.
-Una actitud de que “estamos todos en el mismo barco”.
-Objetivos que requieren el crecimiento profesional de sus empleados para ser cumplidos.
-La creencia de que trabajar en equipo es la mejor manera de lograr estos objetivos.
Cuando un líder logra que las tareas a realizar desafíen y atraigan a sus empleados, todos se benefician. La gente quiere sentirse parte de un gran equipo, no de uno mediocre. Quiere saber que su trabajo es necesario e importante para la supervivencia de la empresa.
Los líderes conocen a la gente que trabaja para ellos y están comprometidos a ayudarlos a alcanzar su potencial. Todo empleado quiere que su contribución tenga un impacto en la empresa, y depende del líder para lograrlo.
Hacer que la gente se involucre
Es simple pero cierto: la gente involucrada en la toma de decisiones participa con mayor entusiasmo que aquellos que solo “siguen órdenes”. Tienen un interés personal en las consecuencias de las decisiones, se convierten en dueños del proceso. Un líder permite que su gente contribuya e incorpora sus ideas con la mayor frecuencia posible. Las nuevas ideas representan el camino más seguro al éxito.
Un líder comprende que estas ideas pueden venir de cualquier parte un técnico, un empleado de nivel bajo, una secretaria. La meta es nutrir el potencial de cada uno.
Para capturar la energía creativa de sus empleados, son necesarias las siguientes condiciones:
-Una misión que inspire.
-Un sentido de urgencia compartido por todos.
-Una actitud de que “estamos todos en el mismo barco”.
-Objetivos que requieren el crecimiento profesional de sus empleados para ser cumplidos.
-La creencia de que trabajar en equipo es la mejor manera de lograr estos objetivos.
Cuando un líder logra que las tareas a realizar desafíen y atraigan a sus empleados, todos se benefician. La gente quiere sentirse parte de un gran equipo, no de uno mediocre. Quiere saber que su trabajo es necesario e importante para la supervivencia de la empresa.
Por supuesto que más allá de todos nuestros esfuerzos, algunos empleados tienen dificultad con el cambio y lo resisten. Si estas personas aportan valor a la empresa, para guiarlos es necesario comunícarse en forma clara, ser empático, no despreciativo y respetuoso.
Los mejores líderes se rodean de seguidores talentosos que se inspiran al ver que su líder prioriza la mejora colectiva de la empresa.El éxito a largo plazo depende de generar una cultura corporativa con empleados que estén motivados para sobresalir.
Los mejores líderes se rodean de seguidores talentosos que se inspiran al ver que su líder prioriza la mejora colectiva de la empresa.El éxito a largo plazo depende de generar una cultura corporativa con empleados que estén motivados para sobresalir.
YO RECOMIENDO...
APRENDIZAJE EFICAZ Y RECUPERACIÓN DE SABERES
Kenneth Delgado Santagadea
Gerardo Cárdenas Falcón
Kenneth Delgado Santagadea
Gerardo Cárdenas Falcón
En la historia de la humanidad el aprender y el trabajar juntos son imperativos categóricos. Es decir, constituyen una obligación o un deber que está motivado por las circuntanscias y algo que se difundió mucho, a finales del siglo XX, fue el desarrollo del concepto de aprendizaje colaborativo, volviéndose asunto de estudio y sobre el cual se está teorizando bastante. Un ambiente social signado por el aprendizaje colaborativo, toma el nombre de entorno colaborativo.
Es la corriente sociológica sociocultural la que sirvió como marco teórico para este enfoque del aprendizaje, ala firmar que todo aprendizaje es social y mediado. ¿Cuál es la razón para que el aprendizaje colaborativo tenga hoy tanta importancia, no sólo en la teoría sino también en el terreno práctico, es decir en los procesos de aprendizaje y producción del conocimiento?
Es la corriente sociológica sociocultural la que sirvió como marco teórico para este enfoque del aprendizaje, ala firmar que todo aprendizaje es social y mediado. ¿Cuál es la razón para que el aprendizaje colaborativo tenga hoy tanta importancia, no sólo en la teoría sino también en el terreno práctico, es decir en los procesos de aprendizaje y producción del conocimiento?
miércoles, 18 de noviembre de 2009
CAMBIO ORGANIZACIONAL Y MANEJO DEL ESTRÉS
El estrés en el trabajo y su manejo
S. ROBBINS
S. ROBBINS
El estrés es una condición dinámica en la que un individuo se enfrenta a una oportunidad, restricción o exigencia relacionada con lo que desea y de lo cual el resultado le parece incierto e importante.
En general, el estrés se asocia con restricciones y demandas. Las primeras impiden hacer lo que uno desea. Las segundas se refieren a la carencia de algo que uno quiere.
Se necesitan dos condiciones para que el estrés potencial se haga real. Debe percibirse una incertidumbre sobre los resultados y éstos deben ser importantes.
¿Cuál es la causa del estrés? Se identifican tres conjuntos de factores: ambientales, organizacionales e individuales, que son orígenes potenciales de estrés. Que se conviertan en estrés real depende de diferencias individuales como experiencia laboral y personalidad. Cuando un individuo sufre estrés, sus síntomas se manifiestan en lo fisiológico, lo físico o lo conductual.
Orígenes potenciales del estrés
Factores ambientales: Así como la incertidumbre del ambiente influye en el diseño de la estructura de una organización, también ejerce una influencia en los niveles de los empleados. La incertidumbre puede ser económica, política o tecnológica.
Factores organizacionales, que se clasifican en:
- Las exigencias de las tareas: que abarcan el diseño del puesto, condiciones laborales y disposición física del trabajo.
- Las exigencias del rol: se relacionan con las presiones que se imponen a una persona por el rol que cumple en la organización. Los conflictos de roles crean expectativas que no es fácil conciliar o cumplir.
- Las exigencias interpersonales: son las presiones que ejercen otros empleados. La falta de apoyo social de los compañeros y las malas relaciones interpersonales pueden causar mucho estrés, especialmente en los empleados con grandes necesidades sociales.
- La estructura de la organización: define el grado de diferenciación de la organización, el grado de las reglas y normas y dónde se toman las decisiones.
- El liderazgo organizacional: representa un estilo gerencial de los altos ejecutivos de la organización. Algunos directores generales crean una cultura que se caracteriza por tensión, miedo y ansiedad.
- Las organizaciones recorren un ciclo. se fundan, crecen, maduran y al final declinan. La etapa de la vida de la organización, en qué punto se encuentra en este ciclo de cuatro fases, crea problemas diferentes y presiones para los empleados.
Factores individuales: principalmente estos factores son los asuntos familiares, problemas económicos, personales y características propias de la personalidad.
Diferencias individuales
Algunas personas prosperan en las situaciones de estrés, mientras que otras quedan abrumadas. Se ha descubierto que por lo menos seis variables son moderadores importantes: percepción, experiencia laboral, apoyo social, idea sobre el locus de control, eficacia personal y hostilidad.
Consecuencias del estrés
Síntomas Fisiológicos: El estrés podría producir cambios en el metabolismo, aceleración del ritmo cardiorrespiratorio, aumento de la presión arterial, jaquecas e induciría ataques al corazón.
Síntomas Psicológicos: El efecto psicológico más simple y obvio del estrés es la insatisfacción, pero también se expresa en otros estados psicológicos: tensión, ansiedad, irritabilidad, aburrimiento y demoras.
Síntomas Conductuales: Los síntomas del estrés que se relacionan con la conducta incluyen cambios en la productividad, faltas y rotación, así como cambios en los hábitos de alimentación, mayor consumo de tabaco o alcohol, habla apresurada, agitación y trastornos del sueño. También se ha señalado al estrés como la razón de más rápido aumento de las faltas al trabajo no programadas.
Manejo del estrés
Métodos individuales: Un empleado puede asumir la responsabilidad personal de reducir su estrés. Las estrategias individuales que han resultado eficaces son, entre otras, adoptar técnicas de administración del tiempo, aumentar el ejercicio, aprender a relajarse y extender la red de apoyo social.
Métodos organizacionales: La administración controla varios de los factores que producen estrés, particularmente las demandas de tareas y roles y la estructura de la organización y, como tales, puede modificarlos o cambiarlos. Entre las estrategias que puede considerar se encuentran mejorar la selección de personal y la colocación en los puestos, capacitación, fijar metas realistas, rediseñar los puestos de trabajo, aumentar la participación de los empleados, mejorar la comunicación de la empresa, ofrecer sabáticos a los trabajadores y establecer programas corporativos de bienestar. Del mismo modo, la capacitación aumenta la eficacia personal y, por ende, reduce el estrés.
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